Por Oscar Caita | oscarcaita.com 

Un pedido puede salir tarde aunque haya mercancía, operarios disponibles y un sistema de información funcionando. La dificultad puede estar en una ubicación incorrecta, una transferencia sin registrar, un pasillo congestionado o una reposición que llega cuando el preparador ya encontró el espacio vacío. Comprar más inventario o un software nuevo sin investigar estas relaciones puede aumentar el costo sin resolver el incumplimiento. 

En este artículo aprenderás cómo mejorar un CEDI a partir del diseño la mejora integrada en un centro de distribución, CEDI: medir el problema, comprobar sus causas, integrar decisiones de flujo e inventario, comparar opciones y verificar su implementación. El recorrido incluye un caso resuelto y fórmulas explicadas para estudiantes, profesionales y empresarios. 

Qué es una mejora integrada del CEDI 

Una mejora integrada del CEDI es una intervención que coordina procesos, espacio, información, personas e inventario para mejorar el servicio y el desempeño económico del conjunto. Su alcance puede ser una zona o una familia de productos; lo decisivo es revisar sus efectos sobre las demás actividades. 

Por ejemplo, acercar una referencia al despacho puede reducir el recorrido del preparador. Sin embargo, si la nueva ubicación admite pocas unidades, habrá más reposiciones desde la reserva. El resultado debe considerar ambos trabajos y la congestión que generan. Warehouse & Distribution Science explica esta relación entre la preparación y el reabastecimiento del área de picking [1]. 

Para un ingeniero industrial, este enfoque permite conectar medición del trabajo, distribución física, calidad de datos, inventarios y evaluación de proyectos. Para un empresario, ayuda a decidir dónde invertir y qué evidencia exigir antes de ampliar una solución. 

Relación entre procesos, espacio, información, inventario y servicio 

El caso que resolveremos 

Distribuciones Horizonte es una empresa ficticia utilizada con fines didácticos. Todos sus datos, costos, alternativas y resultados de piloto son simulados; no representan una consultoría real ni un promedio del sector. 

Su CEDI despacha productos de consumo no perecederos. La gerencia observa pedidos incompletos y horas extra. Antes de decidir una compra, acuerda analizar cuatro semanas de operación y un piloto posterior con pedidos de complejidad comparable. 

Dato de la línea base de cuatro semanas	Valor
Pedidos con fecha de entrega comprometida en el periodo	1.000
Pedidos entregados completos y a tiempo	880
Registros SKU y ubicación auditados	200
Registros que coinciden exactamente con el conteo físico	180
Pedidos observados para medir picking	100
Tiempo total de picking de los pedidos observados	3.000 minutos
Líneas preparadas en la muestra de picking	600
Posiciones de almacenamiento habilitadas y comparables	500
Posiciones ocupadas al cierre del periodo	450
Distancia total recorrida en los 100 pedidos observados	24.000 metros

SKU significa referencia individual de inventario. Una línea de pedido corresponde a una referencia solicitada con su cantidad; un pedido puede contener varias líneas. Estas distinciones evitan comparar operaciones con cargas de trabajo diferentes. 

Paso 1 Delimitar el problema y las restricciones 

“La bodega funciona mal” no permite diseñar una intervención. Un problema útil identifica qué ocurre, dónde, durante qué periodo y a quién afecta. En el caso: 120 de los 1.000 pedidos comprometidos no se entregaron completos y a tiempo; además, la auditoría encontró diferencias en 20 de 200 registros. 

Todavía no podemos afirmar que las diferencias explican los 120 incumplimientos. También pueden intervenir transporte, confirmaciones comerciales, disponibilidad del proveedor o promesas de entrega inviables. El diagnóstico debe separar las causas dentro del CEDI de las que dependen de otros actores. 

La empresa establece estas restricciones didácticas: inversión inicial máxima de COP 12 millones; implementación inicial en seis semanas; ninguna suspensión total de despachos; conservación de accesos y rutas seguras. Los requerimientos de seguridad se comprueban con los responsables competentes antes de intervenir. 

También define el alcance: productos de alta frecuencia de preparación y transferencias entre reserva y picking. El resultado esperado debe expresarse como una meta provisional, por ejemplo, elevar la exactitud de la muestra a 98 % y reducir el tiempo medio de picking de 30 a 24 minutos. Una meta debe justificarse y revisarse con el piloto; no es una garantía. 

Paso 2 Construir una línea base que permita comparar 

Cada indicador necesita una definición operativa: qué cuenta, qué excluye, periodo, unidad, fuente y responsable. Las organizaciones pueden usar fórmulas distintas para conceptos con el mismo nombre; no compares porcentajes sin comprobar su método. 

Exactitud de registros de inventario 

En este artículo medimos coincidencia exacta de cantidad por registro SKU y ubicación, sin tolerancia. Si se manejan lotes, estados o vencimientos, deben incorporarse a la clave del registro y comprobarse también. Esta definición se declara expresamente; no se presenta como una fórmula universal. 

Exactitud de registros (%) = (Registros sin diferencias ÷ Registros auditados) × 100 

Exactitud = (180 ÷ 200) × 100 = 90 % 

Diez de cada cien registros de la muestra presentan alguna diferencia. Esto no significa que falte el 10 % de las unidades ni el 10 % del valor almacenado. Una diferencia de una unidad y otra de cien afectan igual este indicador por registros; por eso conviene acompañarlo con el tamaño y valor absoluto de las discrepancias. APQC trata la exactitud como una medida de desempeño logístico; su definición y la de cualquier referencia externa deben revisarse antes del benchmarking [2]. 

Si la muestra fue dirigida a ubicaciones problemáticas, el resultado describe esas ubicaciones y no estima automáticamente la exactitud de todo el CEDI. 

Cumplimiento completo y a tiempo u OTIF 

OTIF proviene de on time in full: entrega a tiempo y completa. Para el caso, se evalúan los pedidos cuya fecha comprometida vence en el periodo, incluyendo los que no llegaron a despacharse. 

OTIF (%) = (Pedidos entregados completos y dentro del compromiso ÷ Pedidos con vencimiento en el periodo) × 100 

OTIF = (880 ÷ 1.000) × 100 = 88 % 

Las dos condiciones deben cumplirse en el mismo pedido. No se obtiene el resultado sumando porcentajes independientes de puntualidad e integridad. La evidencia debe incluir recepción o confirmación de entrega, no solamente salida de bodega. Si únicamente hay datos de despacho, denomina el indicador “despachos completos y a tiempo” y define su corte. 

Tiempo medio y productividad del picking 

Picking es la preparación de las referencias y cantidades de un pedido. Aquí el cronómetro inicia al comenzar su preparación y termina cuando se entrega para verificación; incluye búsqueda y esperas dentro de esa etapa, y excluye packing y transporte externo. 

Tiempo medio de picking = Tiempo acumulado observado ÷ Pedidos observados 

Tiempo medio = 3.000 min ÷ 100 pedidos = 30 min/pedido 

Productividad de picking = Líneas preparadas ÷ Horas de trabajo observadas 

Horas observadas = 3.000 ÷ 60 = 50 horas-persona 

Productividad = 600 ÷ 50 = 12 líneas/hora-persona 

Si participan dos personas al mismo tiempo, suma sus horas de trabajo; el tiempo transcurrido por sí solo no representa horas-persona. Complementa el promedio con la dispersión y, cuando sea útil, el percentil 90: un promedio favorable puede ocultar pedidos muy demorados. Compara familias de pedidos con número de líneas y unidades semejantes. 

Ocupación y distancia 

Ocupación de posiciones (%) = (Posiciones ocupadas ÷ Posiciones habilitadas) × 100 

Ocupación = (450 ÷ 500) × 100 = 90 % 

Distancia media = Distancia acumulada ÷ Pedidos observados 

Distancia media = 24.000 m ÷ 100 pedidos = 240 m/pedido 

El 90 % corresponde a posiciones comparables en un momento de corte, no a volumen cúbico ni superficie. Para investigar congestión observa también picos diarios, pasillos, áreas temporales y compatibilidades. No existe una ocupación óptima única aplicable a cualquier almacén. 

Indicadores calculados de la línea base del caso didáctico 

Paso 3 Pasar del hallazgo a una causa comprobada 

Hallazgo es lo observado: el sistema indica 40 unidades y el conteo encuentra 28. Una posible causa es una transferencia que no se registró. La causa se comprueba cuando documentos, observación y trazabilidad explican el movimiento y permiten descartar alternativas razonables. 

En nuestro ejemplo, se encuentran las 12 unidades restantes en el área de picking. El operario las trasladó desde reserva; el movimiento físico ocurrió a las 9:10 y el sistema se actualizó a las 16:40. La cantidad total no había desaparecido: existía una diferencia de ubicación y un retraso de registro de 7 horas y 30 minutos. 

Ese intervalo puede producir búsquedas y señales de reposición equivocadas. Pero no debe generalizarse a todas las discrepancias sin revisar los otros registros. La investigación debe considerar además errores de recepción, unidades de medida, devoluciones, daños y despachos. 

Diseñar controles que respondan a la causa 

Tipo de control	Acción para la transferencia	Responsable	Evidencia	Indicador
Preventivo	Confirmar origen, destino y cantidad antes de cerrar el movimiento	Operario de reposición	Transacción identificada y validada	Transferencias cerradas con campos completos
Detectivo	Revisar transferencias pendientes y contar ubicaciones priorizadas	Analista de inventarios	Lista de pendientes y actas de conteo	Pendientes fuera del plazo definido
Correctivo	Investigar, autorizar la corrección y eliminar el motivo del atraso	Supervisor y autorizador de ajustes	Causa documentada y acción verificada	Reincidencias de la misma causa

Un conteo identifica la diferencia; el ajuste autorizado corrige el saldo; la acción sobre el proceso busca evitar su repetición. Confundir estas tres funciones produce un inventario que se corrige una y otra vez. ASCM describe el conteo cíclico como una oportunidad para encontrar y corregir causas de errores [3]. 

Ejemplo de diferencia de ubicación y controles correspondientes 

Paso 4 Integrar ubicaciones flujo y reposición 

El ABC no responde por sí solo dónde ubicar 

El ABC por valor de consumo anual se calcula multiplicando demanda anual por costo unitario y ordenando de mayor a menor. Sirve para priorizar la atención económica sobre el inventario. 

Valor de consumo anual = Demanda anual × Costo unitario 

Referencia X: 100 unidades/año × COP 200.000/unidad = COP 20.000.000/año. 

Referencia Y: 10.000 unidades/año × COP 1.000/unidad = COP 10.000.000/año. 

X tiene mayor valor anual; Y tiene mayor demanda en unidades. Para determinar cuál genera más visitas de picking necesitamos frecuencia y composición de los pedidos, no basta con ninguno de esos dos valores. Define los límites A, B y C según el propósito y los datos; la regla 80/20 es una aproximación, no una obligación matemática. 

La asignación de ubicaciones, o slotting, también debe considerar peso, dimensiones, ergonomía, compatibilidad, capacidad del estante y equipos. Una referencia pesada puede requerir una ubicación baja aunque su frecuencia sea pequeña. Acercar un producto frecuente tiene sentido cuando no crea más reposiciones, cruces o riesgos que el beneficio obtenido. 

Cuánto pedir y cuándo pedir son decisiones diferentes 

La cantidad económica de pedido, EOQ, equilibra dos costos: emitir pedidos y mantener inventario de ciclo. Se utiliza aquí como una aproximación para demanda estable, reposición completa y sin faltantes planificados; deben verificarse los supuestos, las capacidades y las condiciones del proveedor [4]. 

EOQ = raíz cuadrada de [(2 × D × S) ÷ H] 

D es la demanda anual en unidades/año. S es el costo administrativo y operativo de emitir un pedido, en COP/pedido. H es el costo anual de mantener una unidad, en COP/(unidad·año). No es el precio de compra. 

Supongamos D = 12.000 unidades/año; S = COP 50.000/pedido; H = COP 6.000/(unidad·año). 

EOQ = raíz cuadrada de [(2 × 12.000 × 50.000) ÷ 6.000] 

EOQ = raíz cuadrada de 200.000 ≈ 447 unidades/pedido. 

La expresión viene del costo anual relevante: (D ÷ Q) × S + (Q ÷ 2) × H. El primer término baja cuando compras lotes mayores; el segundo aumenta. Q es el tamaño del lote en unidades. En el EOQ básico ambos términos se igualan. El costo de compra se omite del equilibrio si el precio unitario no cambia con Q; descuentos y otras condiciones pueden modificar la decisión. 

Con stock de seguridad fijo se añade su costo de mantenimiento, pero no cambia el EOQ básico. Antes de adoptar 447 unidades revisa el lote mínimo, múltiplos de empaque, dinero disponible y espacio para recibir el lote. Un cálculo económico no elimina una restricción física. 

El punto de reorden, ROP, responde cuándo emitir el pedido en revisión continua: 

ROP = d × L + SS 

d es la demanda media en unidades/día; L es el plazo de reposición en días; SS es el stock de seguridad en unidades. Demanda y plazo deben usar la misma base temporal, por ejemplo días de operación. 

Si d = 40 unidades/día, L = 5 días y SS = 60 unidades, entonces: 

ROP = 40 × 5 + 60 = 260 unidades. 

Las 60 unidades son un supuesto didáctico: en una aplicación se estiman según variabilidad de demanda y plazo, política de servicio y costos. No garantizan un nivel de servicio determinado. 

La señal se compara con la posición de inventario: existencias utilizables + pedidos pendientes de recibir − demanda comprometida pendiente de atender. No vuelvas a restar compromisos si el saldo de partida ya los descontó. Con 190 unidades utilizables, 100 por recibir y 20 comprometidas, la posición es 270: todavía supera 260. Con otras 20 unidades comprometidas, baja a 250 y activa la reposición, bajo esta política. 

Un saldo mal registrado puede retrasar o adelantar esa señal. Por eso se necesita integrar datos confiables, política de inventario, capacidad física y ejecución. La reposición del proveedor y la transferencia interna de reserva a picking tienen plazos y reglas distintos; no deben confundirse. 

Plano conceptual de recorridos antes y después sin escala 

Paso 5 Formular alternativas que realmente puedan ejecutarse 

La empresa plantea tres paquetes de intervención. Cada paquete incluye los cambios de proceso necesarios; la tecnología no se trata como una solución independiente del trabajo humano. 

Alternativa didáctica	Contenido	Inversión inicial	Plazo inicial
A	Estandarizar transferencias y hacer conteos cíclicos priorizados	COP 4 millones	3 semanas
B	Acciones de A, reubicación selectiva y ajuste de reposición interna	COP 10 millones	6 semanas
C	Acciones de proceso y despliegue completo de un WMS con captura móvil	COP 24 millones	12 semanas

WMS significa warehouse management system: sistema de gestión de almacenes. Los valores anteriores son supuestos del ejercicio, no cotizaciones del mercado. 

La alternativa C queda fuera del alcance actual por presupuesto y plazo. Puede evaluarse como una fase futura, pero no debe ganar una matriz por sus beneficios si incumple condiciones obligatorias. A y B solo pasan a comparación si su plan mantiene los despachos y supera la revisión de seguridad. 

Paso 6 Elegir mediante criterios y revisar la sensibilidad 

Una matriz ponderada hace explícitas las preferencias, pero no transforma opiniones en hechos. Los pesos y calificaciones deben acordarse antes de conocer el ganador y respaldarse con observación, pruebas o estimaciones documentadas. 

Usaremos cuatro criterios y una escala de 1 a 5 donde 5 siempre es mejor. En costo total, 5 significa menor costo; en facilidad, significa menor dificultad. Para A y B se asignan las siguientes calificaciones didácticas: 

Criterio	Peso	A	B
Efecto esperado sobre el servicio	35 %	3	4
Mejora esperada de productividad	30 %	2	4
Conveniencia del costo total	20 %	5	3
Facilidad de implementación	15 %	5	3

Puntuación = suma de (Peso decimal de cada criterio × Calificación). 

Puntuación A = 0,35 × 3 + 0,30 × 2 + 0,20 × 5 + 0,15 × 5 = 3,40. 

Puntuación B = 0,35 × 4 + 0,30 × 4 + 0,20 × 3 + 0,15 × 3 = 3,65. 

B obtiene una ventaja de 0,25 puntos. Los pesos suman 1 y las puntuaciones quedan entre 1 y 5. Para usar la matriz en una empresa, construye descriptores de cada nota: por ejemplo, rangos verificables de efecto en servicio, horas liberadas, costos y esfuerzo de despliegue. Elimina criterios redundantes que premien dos veces el mismo beneficio. 

Qué pasa si la prioridad financiera aumenta 

Trasladamos 10 puntos porcentuales del peso de productividad al de costo: los nuevos pesos son 35 %, 20 %, 30 % y 15 %. Conservamos las calificaciones. 

Nueva puntuación A = 3,70. Nueva puntuación B = 3,55. 

Ahora gana A. Si llamamos x a la fracción de peso trasladada, la ventaja de B sobre A es 0,25 − 4x. El empate aparece en x = 0,0625, es decir, al trasladar 6,25 puntos porcentuales. Esta frontera solo vale para ese cambio de pesos y esas notas. 

La selección es sensible a las prioridades: la recomendación es discutirlas con la gerencia y validar B mediante un piloto antes del despliegue completo. Si el presupuesto operativo es más restrictivo de lo supuesto, A puede resultar preferible. 

Matriz y cambio del ganador al modificar los pesos 

Evaluar dinero y capacidad sin duplicar beneficios 

Supongamos que B reduce el tiempo de preparación de 30 a 24 minutos para 1.000 pedidos mensuales comparables. 

Horas liberadas al mes = [(30 − 24) × 1.000] ÷ 60 = 100 horas-persona/mes. 

Estas horas representan capacidad disponible para otras tareas o pedidos. No son automáticamente una reducción de nómina. Para estimar ahorro monetario, identifica qué desembolso desaparecerá o qué contratación se evitará sin deteriorar el servicio. 

En el escenario económico, la empresa logra eliminar 60 horas extra mensuales a COP 20.000/hora, evita COP 800.000 mensuales de reprocesos distintos de esas horas y asume COP 300.000 mensuales adicionales de controles. Las otras 40 horas liberadas no se monetizan. 

Beneficio neto mensual = Ahorros realizables − Costos recurrentes adicionales. 

Beneficio neto mensual = (60 × 20.000) + 800.000 − 300.000 = COP 1.700.000/mes. 

Recuperación simple = Inversión inicial ÷ Beneficio neto mensual. 

Recuperación simple = 10.000.000 ÷ 1.700.000 ≈ 5,88 meses. 

El cálculo supone beneficio estable desde la puesta en marcha; no considera descuento financiero, impuestos, financiación ni la rampa de aprendizaje. Para inversiones mayores conviene construir flujo de caja y evaluar valor presente y riesgos. Una recuperación corta no compensa un proyecto técnicamente inviable. 

Diferencia entre capacidad liberada y ahorro monetario realizable 

Paso 7 Implementar medir y sostener 

La implementación debe producir evidencia, no solamente actividades terminadas. Instalar etiquetas prueba que se instalaron; no demuestra todavía que disminuyeron los errores. 

Periodo	Actividad	Responsable propuesto	Recurso	Evidencia y verificación
Semana 1	Validar registros, muestra y causas	Analista de inventarios	Tiempo de auditoría y reportes	Línea base trazable y causas respaldadas
Semana 2	Estandarizar transferencias y entrenar	Supervisor	Instructivo y tiempo de entrenamiento	Observación de ejecución correcta
Semanas 3 y 4	Probar reubicación y reposición en una zona	Líder operativo	Etiquetas y ventanas de movimiento	Conteo de cierre y medición de recorridos
Semana 5	Evaluar piloto y ajustar	Equipo de mejora	Tablero y datos comparables	Acta de continuar, modificar o detener
Semana 6	Extender lo validado	Jefatura del CEDI	Recursos del presupuesto aprobado	Indicadores y responsables de seguimiento

El presupuesto didáctico de COP 10 millones se distribuye en diagnóstico y preparación de datos, COP 2 millones; capacitación y estándares, COP 1,5 millones; identificación de ubicaciones, COP 2 millones; movimientos y pruebas, COP 2,5 millones; y reserva para contingencias, COP 2 millones. La suma es COP 10 millones. La reserva no representa un gasto obligatorio: se autoriza según su uso. El caso económico utiliza el presupuesto completo como inversión conservadora; al cierre se reemplaza por el desembolso real. 

Las horas de dedicación deben acordarse por actividad y distinguirse de las jornadas normales. Antes de mover existencias se define una secuencia de traslado, conciliación y liberación de ubicaciones. Si hay diferencias sin explicar o afectación de accesos, se detiene ese movimiento y se restablece la condición segura. 

Los riesgos principales del ejemplo son pérdida temporal de trazabilidad, congestión durante cambios y abandono del estándar. Se controlan con identificación del traslado, conteo y cierre, ventanas de bajo tráfico, observación de tareas y seguimiento de pendientes. 

Cómo leer los resultados del piloto 

Supongamos una muestra posterior de 200 registros, con 196 coincidencias, y 100 pedidos comparables que acumulan 2.400 minutos y 600 líneas. Se recogen además entregas de 1.000 pedidos comprometidos: 950 completos y a tiempo. Estos resultados siguen siendo simulados. 

Indicador	Antes	Piloto simulado	Interpretación
Exactitud de registros auditados	90 %	98 %	Aumento de 8 puntos porcentuales
OTIF	88 %	95 %	Aumento de 7 puntos porcentuales
Tiempo medio de picking	30 min/pedido	24 min/pedido	Reducción relativa del 20 %
Productividad de picking	12 líneas/h-persona	15 líneas/h-persona	Aumento relativo del 25 %

Reducción del tiempo (%) = [(Tiempo anterior − Tiempo posterior) ÷ Tiempo anterior] × 100. 

Reducción = [(30 − 24) ÷ 30] × 100 = 20 %. 

Productividad posterior = 600 líneas ÷ (2.400 min ÷ 60) = 15 líneas/hora-persona. 

Aumento de productividad (%) = [(15 − 12) ÷ 12] × 100 = 25 %. 

Reducir 20 % el tiempo por pedido no equivale a aumentar 20 % la productividad: cambian los denominadores. Tampoco significa que todo el CEDI pueda despachar 25 % más; otra etapa puede limitar la capacidad. 

Para atribuir la mejora a la intervención, revisa número de líneas, unidades, turnos, experiencia del personal y disponibilidad de productos. Un grupo comparable sin intervención, si es viable, aporta evidencia adicional. Conserva el indicador durante varias semanas, revisa reincidencias y registra los cambios externos. Una comparación antes y después, por sí sola, no demuestra causalidad. 

Secuencia de implementación y evaluación del piloto 

Errores frecuentes al mejorar un centro de distribución 

Comprar un WMS sin definir estados, ubicaciones y responsables puede trasladar ambigüedades al sistema. Reorganizar estanterías sin actualizar registros puede aumentar las búsquedas. Elevar el inventario sin comprobar capacidad y demanda puede congestionar la operación. 

También es un error elegir por una matriz sin filtrar restricciones, confundir una meta con un resultado, sumar ahorros que representan las mismas horas o medir servicio solo sobre pedidos despachados. En este último caso, se ocultan pedidos que ni siquiera salieron. 

La solución empieza por una pregunta concreta: ¿qué evidencia demostraría que esta decisión mejoró el servicio con un costo y un riesgo aceptables? Si no puede responderse, todavía falta diseñar la evaluación. 

Dónde encajan la automatización y la inteligencia artificial 

La gestión actual de almacenes incorpora captura móvil, automatización y análisis de datos; la quinta edición de Warehouse management aborda esta evolución [5]. Su utilidad depende del problema que deben resolver y de las condiciones de implementación. 

Una herramienta puede proponer ubicaciones o anticipar demanda, pero necesita dimensiones, movimientos y restricciones confiables. La propuesta debe comprobarse en la operación: disponibilidad del equipo, seguridad, calidad de lectura, integración y costo de soporte. En un CEDI pequeño, corregir la captura del movimiento puede aportar más valor inmediato que una predicción sofisticada construida sobre datos incompletos. 

Preguntas frecuentes 

Por dónde comenzar si el CEDI tiene pocos datos 

Delimita un proceso y construye una medición sencilla y repetible. Un registro con fecha, referencia, ubicación, cantidad, responsable y duración puede ser suficiente para el primer diagnóstico si se revisa su calidad. Evita aparentar exactitud con cifras que no puedes reconstruir. 

Es indispensable comprar tecnología 

Depende del volumen, complejidad y trazabilidad exigida. Un estándar de transferencia y mejores ubicaciones pueden resolver causas específicas. Cuando la escala exige captura simultánea, validaciones o trazabilidad avanzada, evalúa tecnología con un caso de negocio y capacidad de implementación. 

Qué diferencia existe entre EOQ y punto de reorden 

EOQ orienta cuánto pedir; el punto de reorden indica cuándo pedir dentro de una política de revisión continua. Ambos requieren datos consistentes y supuestos compatibles con la operación. 

Una exactitud del 98 % es suficiente 

No hay un umbral universal. Depende de la criticidad, el costo de error, la regulación aplicable y la definición de exactitud. En este artículo 98 % es una meta didáctica de registros, no una recomendación sectorial. 

Cuándo puede considerarse sostenible una mejora 

Cuando el desempeño se mantiene durante un periodo representativo, con responsables y controles activos, sin trasladar el problema a otras zonas o procesos. La duración necesaria depende de la estacionalidad y variabilidad de la operación. 

Una decisión útil debe poder explicarse y comprobarse 

Mejorar un CEDI exige relacionar lo que ocurre físicamente con lo que muestran los registros y lo que espera el cliente. La mejor propuesta es la que explica sus causas, respeta restricciones, hace visibles sus costos y se somete a verificación. 

Para aplicar el método, empieza con un hallazgo y recorre sus consecuencias: qué proceso lo origina, qué dato necesitas, qué alternativa lo corrige y cómo medirás el resultado. Esa trazabilidad convierte un diagnóstico en una decisión defendible. 

¿Tu operación presenta búsquedas frecuentes, diferencias de inventario o pedidos incompletos? Contacta a Oscar Caita a través de oscarcaita.com para conversar sobre el alcance de un diagnóstico y las oportunidades de mejora de tu operación logística. 

Continúa aprendiendo en oscarcaita.com 

Para revisar las etapas físicas del almacén, consulta 7 procesos de la operación de un CEDI: https://www.oscarcaita.com/operacion-de-un-cedi/ 

Para profundizar en ubicaciones, estados y transferencias, consulta 8 zonas del CEDI: https://www.oscarcaita.com/zonas-del-cedi-control-transferencias-inventario/ 

Para evaluar efectos económicos entre procesos, consulta Costo logístico total: https://www.oscarcaita.com/costo-logistico-total/ 

Referencias y lecturas para profundizar 

[1] Bartholdi, J. J., III, & Hackman, S. T. (2019). Warehouse & distribution science (versión 0.98.1). Georgia Institute of Technology. https://www.warehouse-science.com/book/index.html. Recurso complementario sobre picking y reposición: https://www.warehouse-science.com/apps/forward/index.html 

[2] APQC. (s. f.). How do you measure inventory accuracy? https://www.apqc.org/How-Do-You-Measure-Inventory-Accuracy 

[3] ASCM Central Indiana. (s. f.). Cycle counting. https://indiana.ascm.org/Cycle_Counting 

[4] Massachusetts Institute of Technology. (2009). Inventory and EOQ models [Presentación de clase]. MIT OpenCourseWare. https://ocw.mit.edu/courses/esd-273j-logistics-and-supply-chain-management-fall-2009/resources/mitesd_273jf09_lec02/ 

[5] Richards, G. (2025). Warehouse management: The definitive guide to improving efficiency and minimizing costs in the modern warehouse (5.ª ed.). Kogan Page. https://www.koganpage.com/logistics-supplychain-operations/warehouse-management-9781398618701 

Los ejemplos numéricos, el método de comparación y las propuestas de implementación son desarrollos didácticos de este artículo. Las referencias sustentan conceptos y ofrecen ampliación; no validan los valores simulados ni constituyen promesas de resultados.