Oscar Caita | oscarcaita.com 

Una guía con un ejemplo resuelto para comprender cuándo liberar trabajo, proteger la restricción y evaluar las entregas. Dirigida a estudiantes, profesionales y responsables de operaciones. DBR, tambor, buffer, cuerda.

Una máquina puede tener pedidos pendientes y, aun así, quedarse sin trabajar porque el material que necesita todavía no está listo. Mientras tanto, otra estación puede acumular piezas que nadie necesita de inmediato. ¿Cómo pueden coexistir trabajo pendiente, inventario y retrasos? Porque la cantidad de actividad de cada área no explica, por sí sola, el desempeño del conjunto. 

DBR ayuda a coordinar esa relación. Su nombre proviene de Drum Buffer Rope, traducido como tambor, amortiguador o buffer, y cuerda. La idea consiste en construir un programa alrededor de la restricción, protegerlo frente a variaciones y liberar materiales de acuerdo con ese programa. En este artículo veremos cómo funciona, de dónde salen los cálculos y qué decisiones permiten tomar. 

El caso Taller Norte es una simulación académica, no un resultado observado en una empresa. Sus números permiten aprender el mecanismo sin confundir una demostración didáctica con una promesa de mejora universal. 

1. Por qué tener todas las estaciones ocupadas puede aumentar las esperas 

Imagina una línea de piezas metálicas con corte, tratamiento y acabado. Corte puede preparar 20 piezas por hora; tratamiento puede procesar 10; acabado puede terminar 20. Si existe demanda suficiente y esas capacidades son sostenibles para la misma mezcla de productos, tratamiento limita el flujo de esta ruta. 

Si corte produce continuamente 20 piezas por hora y tratamiento solo recibe 10, la cola previa crecerá aproximadamente 10 piezas por hora durante ese periodo, siempre que no haya otras salidas ni interrupciones. Esa acumulación ocupa espacio y recursos. La producción de corte no se transforma automáticamente en entregas. 

Una estación con capacidad disponible puede emplear parte de su tiempo en mantenimiento, preparación, entrenamiento o mejora. El criterio es coordinar su trabajo con las necesidades del sistema. Antes de exigir mayor ocupación, debemos preguntar qué pedidos debe atender, cuándo se necesitan y qué impide entregarlos. 

2. Los conceptos que necesitas antes de calcular 

Capacidad es la cantidad que un recurso puede procesar en un periodo bajo condiciones definidas. Decir 10 unidades por hora exige precisar producto, método, personal, disponibilidad y calidad. Cuando cambian estas condiciones, también puede cambiar la capacidad. 

Carga es el trabajo que los pedidos exigen al recurso. Si 30 piezas necesitan 4 minutos cada una, requieren 30 × 4 = 120 minutos de proceso. Si solo hay 100 minutos disponibles en el horizonte, la relación carga sobre capacidad es 120/100 × 100 = 120 %. Existe una sobrecarga de 20 minutos antes de considerar preparaciones u otras pérdidas no incluidas. 

Restricción es aquello que limita alcanzar más del objetivo del sistema. Puede estar en una máquina, en una política, en la disponibilidad de materiales o en el mercado. Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad resulta insuficiente frente a la carga considerada. No debemos identificarlo solo por la cola más visible: puede haber inventario retenido por calidad, lotes o una prioridad administrativa. 

Flujo es el avance de las órdenes a través del proceso. Inventario en proceso, o WIP por Work in Process, es el material liberado que todavía no ha terminado. Lead time o plazo de producción es el tiempo transcurrido entre dos eventos definidos, por ejemplo, desde liberar una orden hasta terminarla; puede incluir proceso, traslado y espera. 

Variabilidad significa que los tiempos o condiciones cambian. Una preparación nominal de 3 minutos puede tardar 8 si falta una herramienta. DBR incorpora protección para que determinadas variaciones no se conviertan inmediatamente en tiempo perdido de la restricción. 

3. De dónde viene DBR y qué relación tiene con la Teoría de Restricciones 

DBR forma parte de las aplicaciones de la Teoría de Restricciones, asociada con Eliyahu M. Goldratt y difundida mediante La meta, escrita con Jeff Cox. El enfoque dirige la atención al elemento que limita el resultado global, en lugar de suponer que todas las mejoras locales tienen el mismo efecto. 

Su ciclo de mejora suele expresarse en cinco pasos: identificar la restricción; aprovecharla mejor; subordinar las demás decisiones a sus necesidades; elevar su capacidad cuando sea necesario; y volver a identificar la restricción. Subordinar significa coordinar el resto del sistema, no ignorar seguridad, calidad o necesidades humanas. 

En la práctica, aprovechar una máquina crítica puede implicar disponer de herramientas y materiales conformes antes de iniciar. Elevar su capacidad puede requerir reducir preparaciones, redistribuir tareas, contratar apoyo o invertir. Comprar otra máquina exige comprobar primero demanda, restricciones técnicas y viabilidad económica. 

BDC presenta DBR como una aplicación de la Teoría de Restricciones a la planificación productiva. La relación entre su programa y la liberación de trabajo proporciona el punto de partida del método (BDC, s. f.). 

4. Qué hacen el tambor el buffer y la cuerda 

El tambor es el programa que marca el ritmo del sistema. Para una restricción identificada, indica qué orden procesar y en qué momento. Si una pieza requiere 4 minutos en ella, el ritmo nominal es 1/4 = 0,25 unidades por minuto, equivalente a 15 unidades por hora. Es una conversión de unidades, no una garantía de obtener 15 piezas buenas cada hora real. 

El buffer es la protección frente a perturbaciones. En este artículo emplearemos una protección temporal antes de la restricción. Programar una llegada anticipada ofrece margen para absorber ciertos retrasos. Puede materializarse como piezas esperando, pero minutos de protección y número de piezas son magnitudes diferentes. 

La cuerda es la señal de coordinación que indica cuándo liberar una orden. Puede implementarse con una hoja de programación y una autorización, o integrarse en un sistema digital. Para que funcione, alguien debe conocer el programa, comprobar materiales y registrar la liberación real. 

La exposición de Schönsleben distingue el ritmo del programa, la protección y las instrucciones de liberación, y advierte que cambios en la restricción requieren reprogramar estos elementos (Schönsleben, s. f.). 

En nuestro caso, la restricción tiene citas de trabajo en los minutos 12, 16 y 20. El buffer permite anticipar la preparación. La cuerda traduce esas citas en instantes de liberación. Primero definimos la necesidad del recurso crítico; después calculamos cuándo debe comenzar el recorrido anterior. 

5. Cómo se obtiene la fórmula de liberación 

Si una orden debe iniciar en la restricción en el minuto 16 y necesita 3 minutos de preparación, sin protección adicional se libera en el minuto 13. El razonamiento es retroceder desde el instante requerido hasta el momento en que debe comenzar el trabajo previo. 

Si además queremos 5 minutos de protección, retrocedemos otros 5: 16 − 3 − 5 = 8. La expresión utilizada en este artículo es Rᵢ = Sᵢ − Lᵢ − B. 

El subíndice i identifica la orden. Rᵢ es su instante de liberación; Sᵢ, el inicio programado en la restricción; Lᵢ, el plazo nominal anterior; y B, la protección adicional. R y S son posiciones en el reloj del caso; L y B son duraciones. Todos se expresan en minutos y utilizan el mismo origen temporal. 

La ecuación proviene de Sᵢ = Rᵢ + Lᵢ + B. Al despejar Rᵢ restamos las dos duraciones. No estamos haciendo desaparecer tiempo; estamos calculando hacia atrás para comenzar con anticipación. 

Convención importante: aquí B es protección adicional al plazo nominal. Si otro modelo define el buffer total como Tᵢ = Lᵢ + B, la misma relación se escribe Rᵢ = Sᵢ − Tᵢ. Restar L nuevamente contaría dos veces ese componente. Siempre hay que leer cómo se define cada variable. 

Una liberación calculada en el minuto −2 indica que el trabajo debía comenzar dos minutos antes del origen del horizonte. Cambiar ese resultado por cero altera el programa. Debemos preparar antes, revisar las condiciones o renegociar el compromiso. 

6. Taller Norte y los datos del ejemplo 

Taller Norte procesa tres órdenes independientes de una unidad cada una. Los nombres O1, O2 y O3 identifican órdenes, no estaciones. El instante cero marca el inicio del horizonte de análisis. Todas deben entregarse antes o exactamente en el minuto 25. 

Dato	O1	O2	O3
Cantidad en unidades	1	1	1
Inicio programado en min	12	16	20
Plazo previo nominal en min	3	3	3
Retraso adicional en min	0	5	0
Proceso crítico en min	4	4	4
Plazo posterior en min	1	1	1
Compromiso en min	25	25	25

---

Las preparaciones pueden desarrollarse sin interferencias entre órdenes; hay materiales y capacidad suficientes para ello. Los retrasos son aditivos y se mantienen iguales en ambos escenarios. El proceso posterior tarda un minuto por orden y no genera colas en este caso. No hay rechazos, cambios de referencia, averías adicionales ni órdenes anteriores. 

La secuencia O1 → O2 → O3 se conserva. Aunque O3 llegue antes que O2, no puede adelantarla. Esta es una regla explícita del ejercicio; otra regla exigiría volver a calcular las entregas y evaluar sus consecuencias. 

Los inicios 12, 16 y 20 son datos del programa, no resultados de la fórmula de liberación. Son compatibles con tres operaciones consecutivas de cuatro minutos y con una última entrega en 25. En un caso real se obtendrían considerando pedidos, prioridades, capacidad y compromisos. 

7. Las fórmulas que permiten seguir cada orden 

Llegada Aᵢ = Rᵢ + Lᵢ + dᵢ. A es el instante en que el material queda listo para la restricción y d es el retraso adicional de preparación. Para O2 sin protección: A₂ = 13 + 3 + 5 = 21. La máquina necesitaba esa orden en 16, pero estará disponible en 21. 

Inicio real Iᵢ = máximo(Sᵢ, Aᵢ, Fᵢ₋₁). I es el instante efectivo de comienzo y Fᵢ₋₁ es la terminación de la orden anterior en la restricción. Máximo significa escoger el mayor valor porque deben cumplirse tres condiciones: haber llegado la cita, tener el material y tener libre el recurso. Para la primera orden tomamos F₀ = 0. 

Fin en la restricción Fᵢ = Iᵢ + pᵢ. p es la duración de proceso en ese recurso: cuatro minutos por unidad en este caso. Como cada orden contiene una unidad, cada operación dura cuatro minutos. En lotes de varias unidades habría que revisar cantidad, preparaciones y modalidad de transferencia. 

Entrega Eᵢ = Fᵢ + qᵢ. q representa el plazo posterior: un minuto aquí. Esta suma supone que dicho plazo es factible sin una cola adicional. Si el transporte o el acabado también se saturan, necesitamos programarlos. 

Espera previa Wᵢ = Iᵢ − Aᵢ. Es el tiempo durante el cual una orden ya lista permanece esperando para iniciar. Falta de alimentación Hᵢ = máximo[0, Iᵢ − máximo(Sᵢ, Fᵢ₋₁)]. H mide el retraso adicional de inicio atribuible a que falta material cuando el programa y la disponibilidad del recurso ya permitirían comenzar, bajo las condiciones del modelo. 

Tardanza Tᵢ = máximo(0, Eᵢ − Dᵢ). D es la fecha o instante comprometido, 25 para las tres órdenes. Una entrega en 21 tiene tardanza cero; una entrega en 30 tiene tardanza de cinco minutos. Entregar antes no genera tardanza negativa. 

8. Resolución sin protección adicional 

Usamos B = 0. Las liberaciones son R₁ = 12 − 3 = 9; R₂ = 16 − 3 = 13; R₃ = 20 − 3 = 17. Las llegadas son 12, 21 y 20, respectivamente. 

Orden	Libera	Llega	Inicia	Fin	Entrega
1	9	12	12	16	17
2	13	21	21	25	26
3	17	20	25	29	30

---

O1 llega en 12 y comienza en máximo(12, 12, 0) = 12. Termina en 16 y se entrega en 17. Cumple. O2 llega en 21 y comienza en máximo(16, 21, 16) = 21. Termina en 25 y se entrega en 26. Incumple por un minuto. 

O3 llega en 20, pero debe esperar a O2. Su inicio es máximo(20, 20, 25) = 25. Termina en 29 y se entrega en 30. Incumple por cinco minutos. Tener O3 disponible no autoriza adelantarla bajo la secuencia fijada. 

La restricción queda sin alimentar entre 16 y 21: cinco minutos. O3 empieza cinco minutos después de su cita, pero no añade otros cinco de desabastecimiento. Entre 21 y 25 el recurso está ocupado con O2. Debemos distinguir retraso transmitido de pérdida nueva. 

Solo una de tres órdenes cumple. La puntualidad por orden es 1/3 × 100 = 33,3 %. Las tardanzas individuales son 0, 1 y 5 minutos; su suma es 6 minutos. Esa suma tampoco es tiempo perdido de máquina: mide otra cosa. 

9. Resolución con cinco minutos de protección adicional 

Ahora B = 5. Liberamos O1 en 12 − 3 − 5 = 4; O2 en 16 − 3 − 5 = 8; y O3 en 20 − 3 − 5 = 12. Con los mismos retrasos, llegan en 7, 16 y 15. 

Orden	Libera	Llega	Inicia	Fin	Entrega
1	4	7	12	16	17
2	8	16	16	20	21
3	12	15	20	24	25

---

O1 está lista en 7, espera cinco minutos y comienza en 12. O2 consume su protección por completo: necesita ocho minutos desde la liberación hasta llegar, por los tres nominales y los cinco de retraso. Llega en 16 y comienza de inmediato. O3 llega en 15 y espera hasta 20, porque O2 ocupa la restricción entre 16 y 20. 

Las entregas son 17, 21 y 25. La puntualidad es 3/3 × 100 = 100 %; la tardanza es cero para todas. La máquina no se volvió más rápida: mantuvo los cuatro minutos por unidad. Cambió el momento de liberación y se evitó la falta de material que interrumpía la secuencia. 

10. Qué mejoró y qué efecto secundario debemos observar 

Indicador	B = 0	B = 5 min
Órdenes puntuales	1 de 3	3 de 3
Puntualidad	33,3 %	100 %
Falta de alimentación	5 min	0 min
Espera previa acumulada	5 unidad·min	10 unidad·min
Última entrega	Minuto 30	Minuto 25

La espera antes de la restricción es 0, 0 y 5 minutos sin protección, y 5, 0 y 5 con ella. Como cada orden contiene una unidad, la espera acumulada pasa de 5 a 10 unidad·minuto. Esta suma representa el área acumulada de piezas en espera previa durante el caso, no el WIP total de toda la planta ni su costo. 

El plazo desde liberación hasta entrega también cambia. Sin protección es 8, 13 y 13 minutos; con protección es 13, 13 y 13. O1 se libera antes sin cambiar su entrega, de modo que permanece más tiempo dentro del sistema. Proteger el programa puede implicar ese intercambio.

Pasar de 33,3 % a 100 % equivale a mejorar 66,7 puntos porcentuales en estas tres órdenes. Es un resultado del caso, con una muestra muy pequeña y perturbaciones conocidas. No predice el desempeño anual de una empresa. 

11. Cómo decidir el tamaño del buffer 

Cinco minutos funcionan frente al retraso de cinco minutos de O2. No hemos demostrado que constituyan la mejor protección para cualquier operación. Un retraso de ocho minutos, una avería de la restricción o una retención posterior cambiarían el resultado. 

Para iniciar un piloto, registra cuánto tarda realmente cada orden desde su liberación hasta quedar lista, separando preparación, traslado, espera y causas extraordinarias. Compara ese plazo con la referencia nominal. Prueba varios niveles de protección utilizando la misma demanda y perturbaciones comparables; observa cumplimiento, espera, urgencias y material acumulado. 

Una posible regla exploratoria consiste en escoger un percentil de los retrasos observados. Un percentil 90 de cinco minutos significa que aproximadamente el 90 % de los retrasos de esa muestra no supera cinco minutos. No significa automáticamente 90 % de entregas puntuales: también influyen la secuencia, las fallas y las operaciones posteriores. Se necesita una muestra representativa y revisar sus cambios. 

La gestión del buffer utiliza la protección consumida para anticipar riesgos y priorizar acciones. Si una orden debía estar lista en S − B y se estima que llegará más tarde, parte del margen se está consumiendo. Los semáforos pueden ayudar si tienen umbrales, responsables y acciones definidos. Un porcentaje aislado sin una convención de cálculo puede inducir decisiones equivocadas. 

Para profundizar, Bokor, Seiringer y Altendorfer (2024) estudian parametrización mediante simulación en un modelo de DBR. Su trabajo ilustra el valor de probar escenarios; sus resultados no establecen un buffer óptimo universal para empresas distintas. 

12. Calidad y protección de los minutos críticos 

Supongamos, en otro ejemplo académico, que una pieza defectuosa ocupa cuatro minutos en la restricción y luego debe desecharse. Esos cuatro minutos no generan una pieza conforme para entregar. Si existe demanda pendiente y no hay recuperación disponible, esa pérdida puede limitar la salida útil del periodo. 

La calidad en la fuente busca detectar y contener las anormalidades donde se originan y actuar sobre sus causas. Lean Enterprise Institute explica jidoka como la capacidad de identificar condiciones anormales y detener el trabajo para incorporar calidad al proceso (Lean Enterprise Institute, s. f.). 

Una plantilla que impide montar una pieza al revés, un sensor que verifica presencia o una comprobación de la referencia antes de mecanizar pueden proteger tiempo crítico. Debemos verificar qué falla evitan, su confiabilidad, el tiempo que requieren y quién responde ante la alarma. Un control mal dimensionado puede generar nuevas colas. 

No basta con inspeccionar antes de la restricción si luego aparecen defectos por una operación posterior. El análisis debe recorrer toda la ruta y asegurar trazabilidad de causas, material retenido y acciones correctivas. 

13. Para qué sirve en la industria y en Ingeniería Industrial 

En mecanizado, una máquina especializada puede marcar el programa de una familia de piezas. Preparar herramientas fuera de ella y liberar material según su secuencia ayuda a proteger sus citas. Deben revisarse cambios de referencia, mantenimiento y disponibilidad de operarios. 

En confección, un proceso particular de bordado puede limitar ciertos pedidos, mientras otros productos siguen rutas diferentes. Conviene identificar familias y recursos compartidos antes de aplicar un único tambor a toda la planta. En alimentos, las restricciones sanitarias, caducidad y limpieza condicionan cuánto material puede esperar; la protección no debe comprometer inocuidad. 

Para Ingeniería Industrial, el método conecta estudio de tiempos, capacidad, programación, calidad, logística y costos. El profesional no se limita a calcular una liberación: valida el dato, identifica supuestos, prueba escenarios y traduce el resultado en una decisión que pueda ejecutarse y medirse. 

En servicios pueden existir analogías con citas, expedientes y personal especializado, pero una persona no debe tratarse como una pieza. Hay que incorporar prioridades clínicas o de servicio, seguridad, variabilidad y condiciones de atención. 

Cómo traducir el resultado operativo a una evaluación económica 

Las entregas puntuales no son pesos. Para valorar la mejora, identifica ingresos adicionales realmente posibles, costos variables de atenderlos, penalidades efectivamente evitadas y costos de implementación. No se debe multiplicar todo minuto recuperado por una tarifa contable y llamarlo ahorro si el gasto continúa igual. 

Ejemplo económico independiente del caso: supongamos un beneficio incremental verificable de $600.000 COP al mes, costos adicionales recurrentes de $200.000 y una inversión inicial de $1.200.000. El flujo neto mensual supuesto sería $400.000 y la recuperación simple 1.200.000/400.000 = 3 meses. Este cálculo ignora descuento, impuestos y variación de flujos; no es el retorno demostrado de Taller Norte. 

14. Cómo iniciar un piloto de aplicación 

Define la familia de productos y el compromiso que quieres mejorar. Revisa carga, tiempos, disponibilidad y calidad. Identifica qué recurso limita el flujo durante el horizonte elegido. Construye una secuencia factible y verifica qué necesitan las estaciones anteriores y posteriores. 

Después asigna una protección inicial sustentada, calcula liberaciones y define quién las autoriza. Un registro mínimo puede contener orden, cantidad, cita en la restricción, liberación prevista y real, llegada prevista y real, causa de desviación y entrega. La tecnología resulta útil cuando conecta un dato con una acción concreta. 

Revisa diariamente las órdenes en riesgo y periódicamente el tamaño de protección. El seguimiento debe combinar puntualidad, minutos sin alimentar la restricción, espera previa, WIP y calidad. Si la demanda o la restricción cambian, reprograma: mantener una regla que dejó de corresponder al proceso puede empeorar las decisiones. 

15. Práctica formativa para comprobar lo aprendido 

Conserva los datos de Taller Norte y los retrasos 0, 5 y 0. Cambia únicamente la protección adicional a B = 3 minutos. Antes de mirar la solución, calcula liberación, llegada, inicio real, fin, entrega, espera y tardanza de cada orden. Explica por qué O3 no puede comenzar cuando llega. 

Una pista: comienza con R₁ = 12 − 3 − 3 = 6. Para cada orden necesitas el fin real de la anterior. No calcules todos los inicios restando o sumando el mismo atraso sin verificar la disponibilidad del recurso. 

Solución explicada 

Las liberaciones son 6, 10 y 14. Las llegadas son 9, 18 y 17. O1 inicia en máximo(12, 9, 0) = 12, termina en 16 y se entrega en 17. O2 inicia en máximo(16, 18, 16) = 18, termina en 22 y se entrega en 23. O3 inicia en máximo(20, 17, 22) = 22, termina en 26 y se entrega en 27. 

Cumplen dos de tres órdenes: 66,7 %. La falta de alimentación es dos minutos, entre 16 y 18. Las esperas son 3, 0 y 5 minutos; suman ocho unidad·minuto. Las tardanzas son 0, 0 y 2 minutos. O3 espera porque la secuencia exige procesar O2 primero y la máquina sigue ocupada hasta 22. 

La comparación con B = 0 y B = 5 muestra cómo una protección intermedia modifica el resultado. Para justificar una decisión industrial necesitaríamos otros días, retrasos y cargas, además de costos y restricciones operativas. 

Como ampliación, cambia el retraso de O2 a ocho minutos y usa B = 5. Obtendrás entregas 17, 24 y 28: cumplen dos órdenes y hay tres minutos de falta de alimentación. Así puedes comprobar que el buffer no elimina todas las perturbaciones. 

16. Errores frecuentes y límites del modelo 

Confundir capacidad con ocupación lleva a producir material que no se necesita todavía. Confundir buffer con inventario ilimitado lleva a liberar antes sin criterio. Confundir retraso de una orden con tiempo perdido de máquina lleva a sumar varias veces una misma perturbación. 

También es un error prometer que la misma secuencia o el mismo buffer sirven para toda la planta. Nuestro modelo tiene una restricción estable, órdenes independientes y una secuencia fija. Rutas alternativas, recursos compartidos, cambios, lotes, calendarios, mantenimiento y varias restricciones exigen una programación más amplia. 

DBR no determina por sí solo la mezcla económicamente conveniente, no sustituye el control de calidad y no garantiza ventas. Su utilidad depende de la consistencia entre el programa y el proceso que realmente debe ejecutarlo. 

18. Una decisión útil comienza por comprender el recorrido del trabajo 

En Taller Norte no cambiamos el tiempo de proceso de la máquina: coordinamos la liberación para que la orden estuviera disponible cuando se necesitaba. El resultado muestra por qué conviene seguir el recorrido completo de cada pedido y separar causas, tiempos y consecuencias. 

Para aplicar el aprendizaje, elige una familia de productos y pregunta: qué limita sus entregas, cuándo necesita recibir cada orden y qué dato demuestra que la protección es suficiente. Esas preguntas convierten el método en una herramienta de análisis, en lugar de una fórmula memorizada. 

Si tu operación acumula trabajo y aun así incumple entregas, puedes contactar a Oscar Caita a través de oscarcaita.com para conversar sobre un diagnóstico de capacidad, flujo y programación. El punto de partida será revisar datos y condiciones de tu proceso. 

Referencias 

BDC. (s. f.). Implementing Drum Buffer Rope in your production planning. https://www.bdc.ca/en/articles-tools/operations/operational-efficiency/production-planning-drum-buffer-rope 

Bokor, B., Seiringer, W., & Altendorfer, K. (2024). Integrating Simulation Budget Management into Drum Buffer Rope: A study on parametrization and reducing computational effort [Prepublicación]. arXiv. https://arxiv.org/abs/2402.14832 

Goldratt, E. M., & Cox, J. (2014). The goal: A process of ongoing improvement (30th anniversary ed.). North River Press. Lectura fundacional recomendada; el caso Taller Norte es una elaboración académica y no procede de este libro. 

Lean Enterprise Institute. (s. f.). Jidoka. https://www.lean.org/lexicon-terms/jidoka/ 

Schönsleben, P. (s. f.). 14.3.3 Constraint oriented finite loading. ETH Zürich. https://opess.ethz.ch/course/section-14-3/14-3-3-constraint-oriented-finite-loading/