NUEVAS TENDENCIAS ADMINISTRACIÓN DE COSTOS | 7 Formas de victoria para gestionar tu empresa

Introducción

Las nuevas tendencias en la administración de costos están revolucionando la forma en que las empresas gestionan sus recursos. Herramientas como el costeo basado en actividades (ABC), la cadena de valor y la automatización permiten una asignación más precisa de los costos, impulsando decisiones estratégicas, eficiencia y sostenibilidad.

En un entorno empresarial caracterizado por la alta competencia, la personalización de la demanda y la presión por la eficiencia operativa, la gestión estratégica de los costos se han convertido en un factor determinante para la sostenibilidad y la ventaja competitiva de las organizaciones. Los modelos tradicionales de costeo, centrados exclusivamente en los centros de producción y en el volumen, han demostrado ser insuficientes para responder a los desafíos del siglo XXI.

Ante esta realidad, han surgido nuevas tendencias en la administración de costos que permiten a las empresas visualizar con mayor precisión dónde se genera el valor y dónde se ocultan los desperdicios. Entre estas herramientas destacan el costeo basado en actividades (ABC), la gestión por procesos, la cadena de valor, el costeo por objetivos, y enfoques innovadores como el costeo Kaizen, por ciclo de vida o por cliente.

Estas metodologías no solo refinan la asignación de costos, sino que ofrecen una visión integral para tomar decisiones estratégicas, optimizar procesos y mejorar la rentabilidad. Además, se integran con estrategias de reducción de costos modernas como el Lean Accounting, el benchmarking y la automatización, aportando una mirada transformadora a la contabilidad gerencial.

En este artículo exploraremos cómo estas herramientas (NUEVAS TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE COSTOS) están redefiniendo la forma en que las empresas diseñan, producen y entregan valor, ofreciendo una guía clara, práctica y sustentada en autores reconocidos, ejemplos reales y aplicaciones concretas para quienes desean innovar en la gestión de costos desde la ingeniería y la estrategia.

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

📌 Definición

El costeo basado en actividades (ABC) es un sistema de costeo que asigna los costos indirectos (overhead) a productos, servicios o clientes con base en las actividades que consumen dichos recursos. Fue desarrollado como respuesta a las limitaciones del costeo tradicional, que asigna los costos generales de forma arbitraria.

📚 Autores clave

• Kaplan, R. S. y Cooper, R.
  • Libros: Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance (1997).
  • Artículos en Harvard Business Review sobre ABC y gestión estratégica de costos.
• Johnson, H. T. & Kaplan, R. S. (1987). Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting.
• Horngren, C. T. et al. (Contabilidad de costos, Pearson).

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🎯 Objetivo

Asignar los costos con mayor precisión, mejorando la toma de decisiones sobre productos, clientes, procesos y estrategias empresariales. ABC permite identificar actividades no generadoras de valor y reducir desperdicios.

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🧠 Fundamentos teóricos

• Los productos no consumen directamente recursos, sino que consumen actividades que, a su vez, consumen recursos.
• Se debe identificar qué actividades generan costos y cómo esas actividades son consumidas por los objetos de costos.

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🔁 Paso a paso para implementar ABC

Paso	Descripción
1. Identificar actividades	Clasificarlas por procesos: montaje, inspección, almacenaje, etc.
2. Asignar costos a actividades	Agruparlos en centros de costos o pools de actividades.
3. Determinar inductores de costos (cost drivers)	Variables que explican el consumo de recursos por parte de una actividad (ej. número de pedidos, horas de máquina).
4. Calcular tasas de costos por actividad	Fórmula: Costo total del pool / Total del cost driver
5. Asignar los costos a productos o servicios	Multiplicando la tasa de actividad por el número de unidades de cost driver usado por producto.

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🧮 Ejemplo con cálculo (simplificado)

Una empresa fabrica dos productos: A y B. Ambos requieren tres actividades:

Actividad	Costo total	Cost driver	Total driver	Tasa de costo
Preparación	$30.000	N° de lotes	60 lotes	$500/lote
Inspección	$50.000	N° de inspecciones	1.000 inspecc.	$50/inspecc.
Empaque	$20.000	N° de unidades	4.000 unid.	$5/unidad

Producto A:

• 20 lotes
• 200 inspecciones
• 1.000 unidades

Producto B:

• 40 lotes
• 800 inspecciones
• 3.000 unidades

📌 Asignación de costos por producto:

Producto A

• Preparación: 20 x $500 = $10.000
• Inspección: 200 x $50 = $10.000
• Empaque: 1.000 x $5 = $5.000
  ➡ Total = $25.000

Producto B

• Preparación: 40 x $500 = $20.000
• Inspección: 800 x $50 = $40.000
• Empaque: 3.000 x $5 = $15.000
  ➡ Total = $75.000

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✅ Comparación con costeo tradicional

Aspecto	Tradicional	ABC
Base de asignación	Horas-máquina, MO directa	Actividades específicas
Precisión	Menor	Mayor
Enfoque	Producto	Proceso y actividad
Toma de decisiones	Limitada	Estratégica y operativa

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🏭 Aplicación industrial real

Ejemplo real: empresa fabricante de electrodomésticos
Gracias al ABC, identificaron que el producto de menor volumen (pero alta complejidad) tenía más costos ocultos de inspección y preparación que el producto de gran volumen. Así, revisaron precios y racionalizaron el portafolio, lo que permitió aumentar márgenes y eliminar actividades de bajo valor agregado.

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📌 Beneficios del ABC

• Identificación de actividades que no generan valor.
• Mejor análisis de rentabilidad por producto, cliente o canal.
• Apoyo a estrategias de mejora continua y lean management.
• Mayor control de costos indirectos en operaciones complejas.

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CADENA DE VALOR

📌 Definición

“La cadena de valor desagrega a la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes con el fin de entender el comportamiento de los costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciación.”
— Michael E. Porter, Ventaja Competitiva (1985)

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📚 Autor clave

• Michael E. Porter (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
• En contabilidad gerencial, se vincula con Kaplan y Shank: Strategic Cost Management.

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🎯 Objetivos del modelo

• Identificar actividades clave que crean valor.
• Reducir costos sin afectar valor percibido.
• Detectar fuentes de ventaja competitiva: liderazgo en costos o diferenciación.
• Optimizar procesos y gestionar estratégicamente la eficiencia operativa.

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🔁 Componentes de la Cadena de Valor

La cadena se divide en dos grandes grupos:

🔷 Actividades primarias:

Actividad	Descripción
Logística interna	Recepción, almacenamiento y gestión de materiales.
Operaciones	Transformación de insumos en producto final.
Logística externa	Entrega del producto al cliente.
Marketing y ventas	Estrategias para atraer y convencer al cliente.
Servicio	Soporte postventa, garantías, mantenimiento.

🔶 Actividades de apoyo:

Actividad	Descripción
Infraestructura empresarial	Planeación, contabilidad, gestión legal.
Gestión de recursos humanos	Reclutamiento, capacitación, motivación.
Desarrollo tecnológico	I+D, automatización, mejora continua.
Abastecimiento (procurement)	Compras de materiales, insumos y equipos.

📌 Todas las actividades deben analizarse respecto a su contribución al valor y sus costos asociados.

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🏭 Ejemplo aplicado a empresa manufacturera (ingeniería industrial)

Caso: Empresa que produce bicicletas de alta gama

Actividad	Valor generado / análisis de costos
Logística interna	Uso de software de inventario JIT: reduce desperdicio.
Operaciones	Línea de ensamblaje con mejora continua (Kaizen): reduce tiempos de ciclo.
Logística externa	Subcontratación con operadores logísticos de última milla.
Marketing y ventas	Segmentación digital para atraer nichos deportivos.
Servicio	Chat posventa + garantías extendidas: aumenta fidelización.
Desarrollo tecnológico	Diseño asistido por software (CAD) para aligerar los cuadros.
RRHH	Capacitación en Lean Manufacturing.

➡ Resultado: Reducción de costos operativos en un 12%, aumento del margen por valor percibido del cliente (innovación y servicio).

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📈 Relación con los sistemas de costos

Enlace con herramientas de costos
Costeo por actividades (ABC): permite identificar costos de cada actividad de la cadena.
Costeo objetivo: enfoca el análisis de la cadena en el precio esperado del mercado.
Gestión por procesos: optimiza cada eslabón de la cadena como parte de un flujo integral.

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📊 Representación gráfica (resumen visual del modelo Porter)

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✅ Aplicación en Ingeniería Industrial

• Diagnóstico y rediseño de procesos: Usando VSM (Value Stream Mapping) y herramientas Lean.
• Reducción de desperdicios (muda) en cada actividad.
• Integración con KPIs: Tiempo de ciclo, Lead Time, nivel de servicio.
• Mejora de rentabilidad: Identificando actividades críticas y terciarias.

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GESTIÓN POR PROCESOS

📌 Definición

La gestión por procesos (Business Process Management – BPM) es un enfoque sistemático para analizar, rediseñar, controlar y mejorar continuamente los procesos organizacionales con el fin de generar valor al cliente y alcanzar los objetivos estratégicos.

“Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que transforman entradas en salidas.”
— ISO 9000:2015

“La empresa debe gestionarse como un sistema de procesos interrelacionados, no como silos funcionales.”
— Hammer & Champy (1993), Reengineering the Corporation

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📚 Autores clave

• Hammer, M. & Champy, J. (1993). Reingeniería de la empresa.
• Harrington, H. J. (1991). Business Process Improvement.
• Rummler, G. A. & Brache, A. P. (1995). Improving Performance.
• En ingeniería: APICS, PMI, ISO 9001, BPMN (Business Process Model and Notation).

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🎯 Objetivos

• Identificar, modelar, analizar y mejorar procesos clave.
• Eliminar cuellos de botella, duplicidades y actividades sin valor agregado.
• Alinear los procesos con la estrategia organizacional.
• Reducir costos, mejorar calidad y aumentar satisfacción del cliente.

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🔁 Etapas de implementación (Ciclo BPM)

Etapa	Descripción
1. Identificación	Mapa general de procesos clave (core, soporte, gestión).
2. Modelado	Representación gráfica de procesos con BPMN o diagramas de flujo.
3. Análisis	Evaluación de tiempos, costos, desperdicios, puntos críticos.
4. Rediseño / mejora	Aplicación de técnicas Lean, Six Sigma, TOC, etc.
5. Implementación	Cambios tecnológicos, capacitación, reestructuración.
6. Monitoreo y control	Indicadores de gestión (KPI), auditorías de procesos.
7. Mejora continua	Ciclo PDCA, Kaizen, cultura de mejora.

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🏭 Ejemplo aplicado (empresa de manufactura)

Contexto: Empresa que ensambla electrodomésticos.

• Problema: El proceso de ensamblaje tenía 30% de reprocesos por fallas en conexiones eléctricas.
• Análisis: Se identificó que había 5 actividades duplicadas y el control final era manual.
• Rediseño:
  • Estandarización de instrucciones (POE).
  • Integración de sensores para validación automática.
  • Capacitación en control visual.

📉 Resultado: Reducción de reprocesos a 5%, ahorro anual de $120.000 y mejora de OEE en un 15%.

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📈 Relación con la contabilidad de costos

Integración con sistemas de costos
ABC: permite asociar costos a procesos clave.
Cadena de valor: visualiza interrelaciones entre procesos primarios y de soporte.
Costeo por objetivos: rediseña procesos para alcanzar un costo meta.
Costeo por procesos: determina el costo unitario de transformar insumos en salidas.

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🔧 Herramientas utilizadas

• BPMN 2.0 (modelado de procesos).
• Diagrama SIPOC (Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customers).
• VSM (Value Stream Mapping) de Lean Manufacturing.
• Indicadores clave (KPI): Tiempo de ciclo, Lead Time, OEE, % de cumplimiento.

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🎓 Aplicación en ingeniería industrial

• Mapear procesos productivos, logísticos, administrativos y de soporte.
• Diagnóstico y mejora de flujo de valor.
• Aplicación de ingeniería de métodos y tiempos.
• Apoyo en implementación de ERP y sistemas integrados de gestión.

Una verdadera herramienta en las nuevas tendencias en la administración de costos.

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COSTEO POR OBJETIVOS (TARGET COSTING)

📌 Definición

El costeo por objetivos es un enfoque de gestión estratégica de costos que se aplica desde la etapa de diseño del producto, con el fin de alcanzar un precio competitivo de mercado sin sacrificar rentabilidad. Parte de una ecuación simple pero poderosa:

Costo objetivo = Precio de mercado esperado – Utilidad deseada

El propósito es asegurar que el producto se diseñe, fabrique y distribuya dentro de ese costo objetivo.

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📚 Autores clave

• Monden, Y. (1995). Cost Management: The Strategic Approach.
• Shank, J. K. & Govindarajan, V. (1993). Strategic Cost Management.
• Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2013). Contabilidad de costos, un enfoque gerencial. Pearson.

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🎯 Objetivos

• Asegurar la rentabilidad del producto desde el diseño.
• Considerar las necesidades del cliente y los costos del ciclo de vida del producto.
• Evitar desviaciones posteriores en los costos de producción.
• Fortalecer el trabajo interdisciplinario entre ingeniería, diseño, mercadeo, finanzas y producción.

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🔁 Proceso paso a paso

Etapa	Descripción
1. Investigación de mercado	Se determina el precio objetivo según lo que los clientes están dispuestos a pagar.
2. Definición del margen de utilidad	Se establece la rentabilidad mínima esperada por la empresa.
3. Cálculo del costo objetivo	Costo objetivo = Precio – Utilidad esperada.
4. Comparación con el costo estimado	Se estima el costo real del producto con diseño actual.
5. Rediseño y mejora	Si el costo estimado > costo objetivo, se ajusta el diseño, procesos, materiales, tecnología o proveedores.

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🧮 Ejemplo práctico (paso a paso)

Una empresa desea lanzar un nuevo ventilador de escritorio.

Precio objetivo de mercado: $60

Utilidad deseada: 25% del precio

Costo objetivo:

Cobj = $60−(25%×$60) = $60 − $15 = $45

Se estima que el diseño actual costará $52 → No viable.

➡ Rediseño con ingeniería de valor:

• Se sustituyen partes metálicas por plástico de alta resistencia.
• Se reduce el número de componentes de 40 a 32.
• Se integran procesos de manufactura esbelta.

📉 Costo estimado después del rediseño: $44,50 → Producto viable.

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🏭 Aplicaciones reales en ingeniería industrial

• Toyota aplica el enfoque de Target Costing en el desarrollo de cada nuevo vehículo.
• Se utiliza ampliamente en la industria electrónica, automotriz y de electrodomésticos.
• Integración con diseño para manufactura (DFM) y diseño para ensamblaje (DFA).
• Alianza con proveedores desde fases tempranas.

Una verdadera herramienta en las nuevas tendencias en la administración de costos.

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🔄 Relación con otros métodos de costos

Método relacionado	Relación con el costeo por objetivos
ABC (Costeo por actividades)	Proporciona detalle de costos por actividad para ajustar diseño.
Cadena de valor	Identifica etapas costosas a optimizar.
Gestión por procesos	Facilita rediseñar procesos para alcanzar el costo objetivo.
Kaizen costing	Se utiliza después del lanzamiento, para seguir reduciendo costos.

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📌 Ventajas

• Reduce riesgo de pérdida futura.
• Alinea el diseño con el mercado.
• Promueve trabajo en equipo interdisciplinario.
• Fomenta innovación y reducción de desperdicio.

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OTROS MÉTODOS CONTEMPORÁNEOS DE COSTEO

La evolución de los modelos de gestión ha dado lugar a nuevas formas de cálculo y control de costos más adaptadas a entornos dinámicos, exigentes y orientados al cliente. Estos métodos amplían las capacidades de análisis más allá del producto o proceso, considerando elementos como la mejora continua, la sostenibilidad, la rentabilidad del cliente y el ciclo de vida completo.

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🔹 Kaizen Costing (Costeo Kaizen)

Definición:
Es un método japonés que se centra en la reducción continua de costos durante la etapa de producción, manteniendo el estándar de calidad. A diferencia del costeo por objetivos, que actúa en el diseño, el costeo Kaizen opera en la etapa operativa. Valiosa herramienta en las nuevas tendencias en la administración de costos.

“Kaizen significa mejora continua… una estrategia donde los empleados en todos los niveles de una empresa trabajan juntos proactivamente para lograr mejoras regulares e incrementales.”
— Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success

Aplicación:

• Control diario de variaciones.
• Enfoque en pequeños cambios sostenibles.
• Participación activa de operarios, supervisores y mandos medios.

Ejemplo:
Una planta de manufactura de partes metálicas reduce el tiempo de cambio de herramienta de 90 a 40 minutos, con acciones de mejora propuestas por los operarios (SMED) → reducción del costo por unidad en 8%.

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🔹 Costeo por ciclo de vida del producto (Life Cycle Costing)

Definición:
Evalúa el costo total de un producto o sistema durante todo su ciclo de vida: desde la concepción hasta su disposición final. Permite una visión estratégica del costo total para la empresa y el cliente.

“La mayoría de los costos del producto se comprometen durante su etapa de diseño, incluso antes de que se incurra en ellos.”
— Horngren, C. T. et al.

Etapas consideradas:

1. Investigación y desarrollo.
2. Diseño.
3. Producción.
4. Distribución y marketing.
5. Uso y mantenimiento.
6. Retiro o disposición.

Ejemplo:
Una empresa aeronáutica selecciona un material compuesto para alas que cuesta 20% más, pero reduce el consumo de combustible en un 10% durante 20 años → decisión basada en el análisis del ciclo de vida.

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🔹 Costeo por cliente (Customer Profitability Analysis)

Definición:
Permite evaluar cuánto cuesta realmente atender a cada cliente, considerando costos de pedidos, devoluciones, atención personalizada, descuentos y logística, y no solo el ingreso generado.

Autores: Kaplan & Cooper (en el contexto de sistemas ABC), Horngren.

Aplicaciones:

• Segmentar clientes por rentabilidad.
• Diseñar precios y servicios diferenciados.
• Decidir si conservar, renegociar o dejar ciertos clientes.

Ejemplo:
Cliente “A” representa el 25% de las ventas, pero genera 40% del costo de soporte técnico, 3 veces más devoluciones y requiere visitas comerciales recurrentes → rentabilidad negativa.

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🔄 Comparación general de métodos contemporáneos

Método	Enfoque principal	Momento de aplicación
Costeo por objetivos	Diseño del producto	Pre-producción
Kaizen costing	Mejora operativa continua	Durante la producción
Costeo ciclo de vida	Evaluación del costo total	Todo el ciclo de vida
Costeo por cliente	Rentabilidad por cliente/segmento	En operación comercial

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ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS

📌 Definición

Las estrategias de reducción de costos son un conjunto de prácticas sistemáticas orientadas a disminuir los gastos y desperdicios dentro de una organización, sin comprometer la calidad ni el valor entregado al cliente. Estas estrategias están alineadas con la mejora de la eficiencia operativa, el rediseño de procesos, la automatización y el enfoque en actividades de valor agregado.

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📚 Autores clave

• Kaplan, R. S. & Cooper, R. (1998). Cost & Effect.
• Horngren, C. T. et al. (2013). Contabilidad de costos.
• Womack, J. P. & Jones, D. T. (1996). Lean Thinking.
• Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success.
• Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage.

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🔁 Principales estrategias y herramientas

🔹 Lean Accounting

Definición:
Contabilidad simplificada que se adapta al entorno de producción ajustada (Lean Manufacturing), eliminando controles innecesarios, enfocados en flujos de valor.

Aplicación:

• Reemplazo de órdenes de producción por control visual.
• Foco en costos por procesos y células de trabajo.

Ejemplo:
Una planta de plásticos elimina reportes tradicionales y mide desempeño por familia de productos → ahorros de hasta 15% en tiempos administrativos.

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🔹 Outsourcing estratégico

Definición:
Externalización de actividades no esenciales a terceros especializados, manteniendo control estratégico sobre procesos clave.

Ventajas:

• Reducción de costos fijos.
• Acceso a tecnología o expertos sin inversiones propias.

Ejemplo:
Una empresa terceriza su proceso de distribución en regiones alejadas, reduciendo costos logísticos en un 25% y aumentando cobertura geográfica.

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🔹 Benchmarking

Definición:
Comparación sistemática con las mejores prácticas de otras organizaciones o competidores líderes, para detectar brechas y oportunidades de mejora.

Tipos:

• Interno
• Competitivo
• Funcional
• Genérico

Ejemplo:
Una empresa cementera descubre que otra del sector reduce en 20% su consumo de energía por tonelada producida. Implementa aislantes térmicos y rediseña hornos.

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🔹 Mejora continua (Kaizen)

Definición:
Estrategia japonesa de pequeños cambios continuos, sostenibles y orientados a resultados de largo plazo, aplicados por todos los niveles de la organización.

Técnicas utilizadas:

• Círculos de calidad
• SMED
• 5S
• PDCA

Ejemplo:
En una planta textil, los operarios sugieren rediseñar el layout del área de corte → mejora en el flujo y reducción de desperdicios de tela en 12%.

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🔹 Automatización y digitalización

Definición:
Uso de tecnologías (robotización, sensores IoT, software ERP, inteligencia artificial) para mejorar la eficiencia, reducir errores y facilitar la trazabilidad.

Beneficios:

• Tiempos de respuesta más cortos
• Menor intervención manual
• Toma de decisiones basada en datos

Ejemplo:
Una línea de empacado automática reduce las mermas en 18% e incrementa la producción en un 30% con la misma plantilla operativa.

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🏭 Aplicación en Ingeniería Industrial

• Rediseño de procesos con herramientas Lean.
• Reducción de tiempos improductivos y transporte innecesario.
• Evaluación de subprocesos tercerizables (outsourcing).
• Diagnóstico energético para ahorro en servicios industriales.
• Automatización de procesos con IoT e inteligencia artificial.

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📈 Indicadores clave

Indicador	Aplicación común
Costo unitario	Reducción por eficiencia
Costo por proceso	Medición por flujo de valor
Takt time	Ajuste de capacidades
OEE	Eficiencia de equipos
% de desperdicio	Mejora de calidad y materiales
ROI de automatización	Justificación de inversiones

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Conclusión

La administración de costos ha evolucionado de ser una función meramente contable a convertirse en un pilar estratégico para la competitividad empresarial. Las siete estrategias como nuevas tendencias en la administración de costos que exploramos no solo permiten un análisis más riguroso y detallado de los costos, sino que también abren la puerta a la innovación, la eficiencia y el crecimiento sostenible.

Incorporar metodologías como el ABC, la cadena de valor o el costeo por objetivos no es solo una decisión técnica, sino una transformación cultural que exige liderazgo, colaboración interdisciplinaria y orientación constante al cliente. Las empresas que logren integrar estas prácticas estarán mejor preparadas para enfrentar la volatilidad del mercado, responder con agilidad y generar valor sostenible a largo plazo.

¿Está tu organización lista para transformar su visión de costos en una verdadera ventaja competitiva? Avanza al siguiente nivel con las nuevas tendencias en la administración de costos.

📚 Referencias

• Kaplan, R. S., & Cooper, R. (1997). Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press.
• Kaplan, R. S., & Cooper, R. (1998). Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press.
• Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2013). Contabilidad de costos: Un enfoque gerencial (14.ª ed.). Pearson.
• Johnson, H. T., & Kaplan, R. S. (1987). Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Harvard Business School Press.
• Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.
• Shank, J. K., & Govindarajan, V. (1993). Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage. Free Press.
• Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2013). Contabilidad de costos: Un enfoque gerencial (14.ª ed.). Pearson.
• Rummler, G. A., & Brache, A. P. (1995). Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. Jossey-Bass.
• Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business.
• Harrington, H. J. (1991). Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness. McGraw-Hill.
• ISO. (2015). Norma ISO 9000:2015 – Fundamentos y vocabulario. International Organization for Standardization.
• Monden, Y. (1995). Cost Management: The Strategic Approach. CRC Press.
• Shank, J. K., & Govindarajan, V. (1993). Strategic Cost Management. Free Press.
• Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. McGraw-Hill.
• Monden, Y. (1995). Cost Management: The Strategic Approach. CRC Press.
• Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean Thinking. Simon & Schuster.
• Kaplan, R. S., & Cooper, R. (1998). Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press.
• Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.

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