Por Oscar Caita | Ingeniería Industrial y Sistemas de Información Gerencial

Un equipo comercial propone aumentar la publicidad. Producción decide utilizar toda la capacidad disponible. Finanzas espera que las ventas financien esos compromisos. Cada propuesta parece razonable cuando se observa por separado, pero juntas pueden dejar a la empresa con inventario que no vende y pagos que vencen antes de cobrar.

La simulación gerencial permite practicar estas relaciones mediante un modelo de empresa. Su valor formativo aumenta cuando el equipo puede reconstruir qué información consultó, por qué eligió una acción y qué aprendió al comparar la expectativa con el resultado. Obtener una buena posición en una competencia no demuestra, por sí solo, que todos comprendieron el proceso.

En esta guía explicaré siete claves para interpretar reportes, coordinar áreas y conservar el aprendizaje. Resolveremos un caso de cuadernos con cálculos de producción, inventario, efectivo y desviaciones. Los datos son académicos simulados, independientes de Tenpomatic, y los valores monetarios se expresan en unidades monetarias (u. m.), sin representar una moneda específica.

Qué es la simulación gerencial y qué permite aprender

La simulación gerencial representa una organización mediante reglas y relaciones que permiten tomar decisiones y observar consecuencias dentro de un entorno de práctica. Puede incluir mercado, producción, personal, inventarios, financiación y competencia. La experiencia depende del modelo utilizado: no todos los simuladores incorporan los mismos procesos ni responden igual a una decisión.

UNIMINUTO describe Tenpomatic como una plataforma de gerencia integral que articula áreas empresariales. Su manual presenta reportes, análisis de producción, flujos de caja y hojas de decisión (Corporación Universitaria Minuto de Dios, s. f.; Michelsen LABSAG Ltd., s. f.). Esa integración ofrece un contexto para practicar coordinación y examinar consecuencias entre áreas.

Un simulador es una representación simplificada. Sus resultados reflejan las reglas del modelo, las decisiones y el entorno que incorpora. Una estrategia exitosa dentro de ese entorno necesita adaptación antes de trasladarse a una empresa real. De manera similar, una decisión bien razonada puede producir un resultado desfavorable si cambian condiciones que el equipo no controlaba.

Para comprender el papel de la información en esta práctica, conviene revisar también qué son los sistemas de información gerencial. Aquí nos concentraremos en cómo trabajar con esa información para acordar una acción verificable.

1 Interpretar reportes antes de proponer acciones

Un reporte organiza registros de un periodo. Un indicador expresa una medida o relación definida para examinar un aspecto del desempeño. Una decisión selecciona una acción entre alternativas sujetas a condiciones y restricciones. Son elementos relacionados, pero cumplen funciones distintas.

“Se vendieron 500 cuadernos” es un resultado agregado. “Se cumplió el 90,91 % de las ventas previstas” compara ese resultado con una referencia. “Produciremos 450 unidades” es una decisión que requiere revisar además inventario, capacidad, pagos y expectativas comerciales.

Antes de usar una cifra, comprueba empresa, periodo, producto, unidad y origen. Después identifica qué significa el campo y contra qué se comparará. Un valor puede estar bien registrado y ser inadecuado para la pregunta que se intenta responder: las ventas realizadas no representan toda la demanda cuando hubo faltantes, y una venta facturada no implica que el dinero ya esté disponible.

También debe revisarse lo que el reporte no informa. Si solo conocemos las ventas, no podemos afirmar cuántos clientes desistieron por falta de producto. Si no existe el dato, se registra la limitación y se define cómo verificarla. Convertir una ausencia de información en una cifra inventada debilita todas las conclusiones posteriores.

Comprueba periodo, unidad, fuente y diferencia entre previsión y resultado.

Una revisión breve que evita errores de interpretación

Pregunta de dónde salió el dato, cuándo fue actualizado, si está expresado en unidades físicas o monetarias y si corresponde a lo previsto o a lo obtenido. Verifica además si el periodo terminó: comparar un mes completo con una semana parcial puede producir una señal engañosa.

Un reporte identificado y una definición consistente son más útiles que muchas capturas sin fecha. Para ampliar la validación, consulta la guía de calidad de datos y controles.

2 Establecer línea base objetivos y metas comparables

La línea base es una situación de referencia comprobada antes de intervenir. El objetivo expresa qué se desea mejorar. Una meta agrega un resultado cuantitativo y un plazo. El resultado obtenido se observa después de ejecutar. Mantener estas diferencias evita presentar una intención como un logro.

Como ejemplo adicional, supongamos que un reporte cerrado registra 500 cuadernos vendidos en el periodo anterior. Ese valor puede servir como línea base de ventas si las condiciones son comparables. “Mejorar el cumplimiento comercial” es un objetivo. “Atender 550 unidades durante el próximo periodo” sería una meta, si la organización la adopta. El pronóstico, en cambio, estima cuánto podría venderse; puede coincidir con la meta o diferir de ella.

En el caso que resolveremos, 550 es una previsión de ventas, no una demanda confirmada ni una meta institucional. Tampoco contamos con datos suficientes para afirmar cómo se elaboró el pronóstico. Antes de usarlo en una empresa se tendría que documentar el método, la fuente y la incertidumbre.

Al comparar resultados, conserva producto, periodo y definición del indicador. Si cambiaron el precio, los canales, la capacidad o las reglas de la simulación, registra ese cambio: una diferencia numérica no explica por sí sola una mejora o un deterioro.

3 Coordinar ventas producción inventario y finanzas

Una decisión comercial puede modificar los pedidos; esos pedidos exigen disponibilidad; producir o comprar necesita recursos; mantener existencias compromete efectivo y espacio. El efecto puede aparecer en otro periodo. Coordinar exige identificar quién recibe la consecuencia, en qué momento y con qué información debe responder.

Por ejemplo, ofrecer una promoción sin verificar materiales y tiempos puede generar pedidos que no se cumplen. Producir al máximo sin revisar ventas puede aumentar inventario. Rechazar toda compra para conservar caja puede impedir atender pedidos rentables. La decisión debe examinar el conjunto de consecuencias y las restricciones vigentes.

Las flechas representan relaciones de coordinación entre áreas.

Una restricción física limita capacidad; una financiera limita los pagos financiables; una temporal impone una fecha de entrega. Una limitación de información puede impedir distinguir entre demanda real y ventas restringidas por disponibilidad. Cada situación requiere una respuesta diferente: más capacidad no corrige necesariamente un dato comercial equivocado.

La capacidad disponible es un máximo bajo condiciones declaradas. No constituye una orden de utilizarla totalmente. Además, la capacidad de producir unidades nuevas debe distinguirse del inventario ya existente: ambos contribuyen a la disponibilidad para vender, pero no consumen los mismos recursos en el periodo.

Qué debe aportar cada área

Ventas aporta evidencia de pedidos, precio, cancelaciones y condiciones de cobro. Operaciones verifica materiales, capacidad, inventario utilizable y plazo. Finanzas revisa pagos, cobros y necesidades de financiación. La coordinación conserva la versión acordada y comprueba que las decisiones son compatibles.

Estos son roles propuestos para organizar el trabajo. Pueden rotar en una práctica formativa y no representan necesariamente los campos, cargos o permisos de un simulador específico.

4 Registrar una hipótesis antes de conocer los resultados

Una hipótesis de decisión vincula una acción con un efecto esperado y sus condiciones. Puede escribirse así: “Si las ventas alcanzan 550 unidades, el inventario inicial está disponible y no aparecen otros pagos, producir 450 permitirá atenderlas, conservar 20 cuadernos y cerrar con 10.600 de efectivo, siempre que el calendario de pagos sea financiable”.

La hipótesis debe registrarse antes del resultado. De lo contrario, es fácil reconstruir una explicación que parezca haber anticipado lo ocurrido. La bitácora permite reconocer aciertos, errores de interpretación y cambios del entorno sin alterar la justificación inicial.

Una alternativa es una acción posible; un escenario combina condiciones para explorar consecuencias; un pronóstico estima un futuro mediante un método declarado. Esta distinción se utiliza para decidir qué comparar. El desarrollo detallado de escenarios merece una lectura específica; el propósito de esta guía es coordinar la interpretación y la ejecución del equipo.

Una objeción útil identifica una condición comprobable: “el inventario incluye unidades reservadas”, “la venta se cobrará después” o “el pronóstico pertenece a otro producto”. El equipo responde con evidencia o ajusta la propuesta. Quien detecta un problema aporta al análisis, aunque no haya formulado la primera alternativa.

5 Comprobar la viabilidad con un caso resuelto

Consideremos una empresa académica de cuadernos con 120 unidades iniciales utilizables. Puede producir hasta 500 unidades nuevas durante un periodo. Prevé vender 550, a un precio de 20 u. m. por unidad. Cada cuaderno nuevo exige un pago de producción de 12 u. m.

Tiene 8.000 u. m. de efectivo inicial, pagos comprometidos por 2.000 y publicidad propuesta por 1.000. Compararemos producir 450 y producir 500. Se supone que todas las ventas atendidas se cobran en el periodo y todos los pagos indicados se realizan dentro de él. No hay impuestos, desperdicios, devoluciones, crédito ni otros movimientos en el modelo agregado.

Los 120 cuadernos iniciales ya están pagados y no requieren un nuevo desembolso en este periodo. No se conoce su costo contable. Tampoco se ha incluido un pago de almacenamiento. Por ello calcularemos efectivo e inventario; no utilidad contable ni rentabilidad completa.

Nomenclatura y fórmulas del caso

I0 = inventario inicial utilizable, en cuadernos.

Q = producción del periodo, en cuadernos.

D = demanda considerada, en cuadernos por periodo.

S = ventas atendidas, en cuadernos por periodo.

If = inventario final, en cuadernos.

C0 = efectivo inicial, en u. m.

P = precio cobrado por cada cuaderno vendido, en u. m. por cuaderno.

c = pago de producción por cada cuaderno nuevo, en u. m. por cuaderno.

G = pagos comprometidos distintos de producción y publicidad, en u. m.

A = pago de publicidad, en u. m.

Cf = efectivo final proyectado, en u. m.

Disponibilidad = I0 + Q

Ventas atendidas = mínimo(D; I0 + Q)

Inventario final = I0 + Q − S

Efectivo final = C0 + P × S − c × Q − G − A

En el escenario principal tomaremos D = 550 y comprobaremos si existe disponibilidad para atenderla. “Mínimo” significa escoger el menor valor entre demanda y disponibilidad; impide proyectar ventas superiores a las unidades existentes. P × S corresponde a cobros solo porque el ejemplo supone que esas ventas se cobran en el mismo periodo.

Opción de producir 450 cuadernos

Disponibilidad = 120 + 450 = 570 cuadernos.

Ventas atendidas = mínimo(550; 570) = 550 cuadernos.

Inventario final = 120 + 450 − 550 = 20 cuadernos.

Cobros = 550 × 20 = 11.000 u. m.

Pago de producción = 450 × 12 = 5.400 u. m.

Efectivo final = 8.000 + 11.000 − 5.400 − 2.000 − 1.000 = 10.600 u. m.

El inventario inicial permite atender una venta superior a la producción nueva. No hay una contradicción entre producir 450 y vender 550: se utilizan existencias del comienzo del periodo.

Opción de producir 500 cuadernos

Disponibilidad = 120 + 500 = 620 cuadernos.

Ventas atendidas = mínimo(550; 620) = 550 cuadernos.

Inventario final = 120 + 500 − 550 = 70 cuadernos.

Cobros = 550 × 20 = 11.000 u. m.

Pago de producción = 500 × 12 = 6.000 u. m.

Efectivo final = 8.000 + 11.000 − 6.000 − 2.000 − 1.000 = 10.000 u. m.

Variable	Producir 450	Producir 500
Disponibilidad de cuadernos	570	620
Ventas atendidas	550	550
Inventario final	20	70
Pago de producción en u. m.	5.400	6.000
Efectivo final en u. m.	10.600	10.000

Las mismas ventas pueden dejar inventarios y saldos distintos. Valores monetarios en u. m.

Producir 50 cuadernos adicionales exige 50 × 12 = 600 u. m. más y no aumenta las ventas del escenario. Esa es la diferencia de caja. El inventario adicional sigue teniendo una posible utilidad futura; su conveniencia depende de la demanda siguiente, conservación, espacio y riesgo de obsolescencia.

No hemos probado que 450 sea la cantidad óptima. Con inventario inicial 120 y ventas 550, producir 430 bastaría para terminar sin existencias, bajo las mismas simplificaciones. Elegir 450 conserva 20 unidades; esa reserva necesita una justificación si se convierte en política. El ejercicio compara dos propuestas del equipo, no determina el óptimo de todas las cantidades factibles.

Qué pasa si las ventas bajan a 500

Manteniendo producción de 450, precio y pagos:

Inventario final = 120 + 450 − 500 = 70 cuadernos.

Efectivo final = 8.000 + 500 × 20 − 450 × 12 − 2.000 − 1.000 = 9.600 u. m.

Frente a la proyección principal, quedan 50 cuadernos más y entran 1.000 u. m. menos de cobros. Se trata de un cambio controlado de ventas en el modelo; no demuestra la causa de una caída real. En una operación real podrían cambiar simultáneamente devoluciones, precios y fechas de cobro.

Por qué la caja final no garantiza liquidez durante el periodo

El total agregado omite el orden de los movimientos. Para mostrar su importancia, añadamos un calendario ilustrativo a la opción de producir 450. Estas fechas se incorporan para ilustrar el orden de los movimientos; no son parámetros de Tenpomatic.

Momento ilustrativo	Movimiento en u. m.	Saldo acumulado proyectado en u. m.
Inicio	Caja inicial 8.000	8.000
Día 2	Pago de producción −5.400	2.600
Día 5	Pagos comprometidos −2.000	600
Día 8	Publicidad −1.000	−400
Día 20	Cobros de ventas +11.000	10.600

El faltante de 400 debe resolverse antes de ejecutar. Fechas ilustrativas.

El saldo negativo de −400 es una señal de necesidad de financiación, no dinero disponible para pagar. Con esas fechas, la propuesta no es ejecutable con la caja inicial solamente: falta cubrir 400 antes del día 8. Habrá que revisar cobros anticipados, negociación de fechas, publicidad o financiación autorizada. Cada solución puede tener costos y efectos que deben incorporarse al recalcular.

El saldo final de 10.600 es el resultado aritmético del calendario original. Si no se logra cubrir el faltante, no puede asumirse que todos los pagos y ventas ocurrirán como se proyectó. Para producir 500, los desembolsos previos serían aún mayores. La revisión temporal es parte de la viabilidad, no un detalle posterior.

6 Comparar lo esperado con lo obtenido sin confundir causas

Para practicar la revisión posterior, supongamos ahora que un reporte de cierre del caso didáctico registra 500 ventas frente a 550 previstas. Estos son resultados hipotéticos, no datos de una empresa real ni de una partida de Tenpomatic.

E = resultado esperado, en la unidad del indicador.

R = resultado obtenido, en la misma unidad y periodo.

Desviación absoluta = R − E

Desviación relativa = [(R − E) ÷ E] × 100

Cumplimiento = (R ÷ E) × 100

Desviación absoluta = 500 − 550 = −50 cuadernos.

Desviación relativa = (−50 ÷ 550) × 100 = −9,09 %.

Cumplimiento de la previsión = (500 ÷ 550) × 100 = 90,91 %.

La desviación relativa usa 550 como referencia. Si se dividiera entre 500, se respondería otra pregunta. Cuando E = 0, las dos expresiones porcentuales con ese denominador no están definidas. Con referencias negativas o indicadores particulares, debe revisarse si esas razones tienen una interpretación útil.

La desviación describe una diferencia; su causa requiere evidencia adicional.

El signo no determina por sí solo si el resultado es favorable. Menos tiempo de espera puede convenir; menos ventas puede exigir revisión. Tampoco debe llamarse “crecimiento de ventas” a la comparación entre una previsión y un resultado: crecimiento suele requerir comparar ventas observadas entre periodos equivalentes.

Cómo investigar una desviación

Si el reporte confirma que se produjeron 450, se dispuso de 120 iniciales y no hubo otras salidas, deberían quedar 70 unidades al vender 500. Una diferencia en el conteo invita a revisar desperdicios, devoluciones, reservas, errores o cambios de definición; no a ajustar una cifra para que coincida con la expectativa.

Si solo cambiaron las ventas, la diferencia entre 10.600 esperados y 9.600 obtenidos se explica en el modelo por 50 × 20 = 1.000 de menores cobros. Si también variaron pagos o fechas, habrá que conciliar cada componente. Esa descomposición evita atribuir toda diferencia financiera a un único factor.

Correlación y causalidad

Que publicidad y ventas cambien al mismo tiempo no demuestra que toda la variación se deba a publicidad. También podrían intervenir precio, disponibilidad, estacionalidad, competencia y decisiones anteriores. El equipo debe formular una explicación plausible y señalar qué evidencia la apoyaría o la debilitaría. El manual estadístico de NIST recuerda que una asociación observada no demuestra causalidad (National Institute of Standards and Technology, s. f.).

Una prueba controlada o un diseño de evaluación adecuado puede ayudar a estimar efectos causales. La mera comparación antes y después no elimina otras explicaciones. En una simulación competitiva, conocer las reglas disponibles ayuda a interpretar mecanismos, pero no autoriza a inventar decisiones de competidores que el sistema no reporta.

7 Conservar el aprendizaje y la trazabilidad de la decisión

La trazabilidad permite reconstruir qué reporte se consultó, qué versión se usó, quién verificó y qué se autorizó. Conviene diferenciar borrador y versión final. Una modificación posterior necesita fecha y motivo; conservar el registro anterior permite comprender por qué cambió la decisión.

La bitácora debe contener referencias suficientes para recuperar la evidencia, sin incluir contraseñas ni divulgar información competitiva de otros equipos. La revisión por pares puede hacerse con un caso común y datos autorizados.

Nonaka (1994) explica la creación de conocimiento organizacional mediante la interacción entre conocimiento tácito y explícito. Como aplicación pedagógica, una experiencia individual puede convertirse en una pauta compartida si se explica el contexto y se documenta cómo actuar. Una frase como “debemos comunicarnos mejor” no orienta una verificación concreta.

Ejemplo de una ficha breve diligenciada

Periodo: siguiente periodo del caso de cuadernos. Evidencia de entrada: inventario utilizable de 120 y capacidad de 500, según ficha académica. Previsión usada: ventas 550, pendiente de validar su método si se traslada a una empresa. Alternativa propuesta: producir 450. Alternativa comparada: producir 500.

Razón: ambas cubren las ventas previstas; producir 450 compromete 600 u. m. menos y deja 20 unidades. Supuestos: precio 20, pago unitario 12 y ausencia de otros movimientos. Condición previa de autorización: confirmar el calendario de caja y cubrir cualquier faltante antes de comprometer pagos.

Indicadores de revisión: ventas atendidas, inventario final y saldo mínimo de efectivo dentro del periodo. Responsables propuestos: ventas valida previsión; operaciones confirma disponibilidad; finanzas comprueba fechas; coordinación conserva la versión autorizada. Condición de cambio: evidencia comercial u operativa que modifique cantidades, pagos o plazo. Estado: propuesta pendiente hasta completar la verificación temporal.

Después del cierre se anota el resultado hipotético de 500 ventas, la desviación de −50 y las comprobaciones realizadas. La lección no debe afirmar “la publicidad falló” sin evidencia. Puede registrar una acción verificable: antes de autorizar el siguiente periodo, conciliar ventas previstas, pedidos y fechas de cobro con los responsables correspondientes.

Una reunión breve que produzca una decisión

Una pauta práctica es dedicar una primera parte a confirmar periodo y evidencia; otra a comparar acciones y restricciones; y la última a registrar la propuesta, sus condiciones y la revisión cruzada. El tiempo se ajusta a la complejidad. No se cierra por consenso una incompatibilidad numérica: se corrige o queda pendiente.

El resultado de la reunión debe permitir que otra persona explique la decisión. Si aún no existe el reporte siguiente, se conserva el estado pendiente. Completar un formato no justifica fabricar resultados. Para verificar si estos controles funcionan, utiliza el enfoque de cómo comprobar una mejora del flujo de información.

Cómo aplicar el método en Tenpomatic

Antes de trabajar, consulta el manual vigente, las instrucciones institucionales y la programación del docente. Identifica la empresa y el periodo, revisa la definición de cada campo y comprueba qué decisiones están permitidas. El manual público orienta la comprensión; los parámetros de una implementación deben confirmarse en su contexto.

La práctica puede organizarse en cuatro momentos: lectura de reportes, propuesta coordinada, autorización y registro, y revisión de resultados cuando se publiquen. Este orden es una pauta de trabajo, no una descripción de botones o pantallas. No se trasladan al simulador el precio, el inventario o las fechas del caso de cuadernos.

En docencia, conviene pedir que cada integrante explique una relación entre áreas y una condición que cambiaría la recomendación. Es una propuesta de evaluación de comprensión, independiente de la clasificación competitiva y de las rúbricas particulares de cada curso. El artículo público ofrece una guía de consulta; las actividades calificables y sus reglas se conservan en el aula.

Errores frecuentes al coordinar decisiones

Copiar un reporte sin identificar el periodo puede llevar a decidir sobre una situación vencida. Confundir ventas con demanda oculta faltantes. Tratar capacidad máxima como obligación de producción favorece compromisos sin justificación comercial. Equiparar cobros con ingresos contables distorsiona la lectura financiera.

También debilitan el análisis explicar el pasado como si siempre se hubiera previsto, cambiar fórmulas para respaldar una preferencia y atribuir resultados a una sola causa sin contrastarla. Una práctica útil es pedir al equipo que identifique qué dato le haría cambiar antes de autorizar.

Las herramientas de IA pueden ayudar a resumir o revisar consistencia, siempre que las reglas del curso y el tratamiento de la información lo permitan. Hay que comprobar cada cifra contra la fuente, revisar las fórmulas y declarar el apoyo cuando corresponda. Una explicación redactada con fluidez no sustituye la comprensión ni convierte datos incompletos en evidencia.

Preguntas frecuentes

Qué es una simulación gerencial

Es una representación de una organización mediante reglas que permiten practicar decisiones y observar consecuencias. Su alcance depende del modelo; la transferencia a una empresa exige verificar las condiciones reales.

Para qué sirven los sistemas de información en un simulador

Ayudan a organizar e interpretar registros de mercado, operación y finanzas. Su aporte se concreta cuando el equipo usa información pertinente para decidir y conserva evidencia del razonamiento.

Por qué producir 500 deja menos caja que producir 450

En el caso ambas opciones venden 550 cuadernos. Producir 50 adicionales exige 600 u. m. más de pago y deja 50 unidades adicionales en inventario. No se ha cuantificado el beneficio futuro de esas existencias.

Cómo calcular la desviación entre previsión y resultado

Resta lo esperado a lo obtenido. Para expresarla respecto a la previsión, divide esa diferencia entre lo esperado y multiplica por 100. Con 500 frente a 550, resulta −50 unidades y −9,09 %.

Tener caja positiva al cierre garantiza que puedo pagar todo

No. Los pagos pueden vencer antes de los cobros. El calendario permite identificar faltantes intermedios y verificar cómo cubrirlos antes de autorizar una propuesta.

Ganar una simulación demuestra que todo el equipo aprendió

La clasificación muestra desempeño según el modelo. Para examinar el aprendizaje individual se necesitan evidencias adicionales, como explicar una decisión, revisar sus supuestos y justificar una corrección.

Decidir en equipo exige una explicación compartida

Una decisión coordinada conecta la información comercial con disponibilidad y recursos financieros. El caso muestra que dos cantidades pueden atender las mismas ventas y dejar inventarios y saldos diferentes. También demuestra por qué hay que revisar las fechas y comparar después lo ocurrido con lo previsto.

Antes de comprometer recursos, deja registrada la acción, la evidencia y la condición que obligaría a cambiar. Después conserva una lección que otro integrante pueda aplicar. Ese hábito vuelve útil el análisis tanto en el aula como en la organización.

Si necesitas revisar cómo tu empresa conecta reportes, indicadores y decisiones, solicita una asesoría con Oscar Caita para estructurar una revisión de información, responsabilidades y criterios de decisión.

Referencias

Corporación Universitaria Minuto de Dios. (s. f.). LABSAG TENPOMATIC. https://www.uniminuto.edu/medios-educativos/labsag-tenpomatic

Michelsen LABSAG Ltd. (s. f.). Tenpomatic manual del usuario. https://labsag.co.uk/manuales_v6/Manual_Tenpomatic_Usuario.pdf

Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5(1), 14–37. https://doi.org/10.1287/orsc.5.1.14

National Institute of Standards and Technology. (s. f.). Scatter plot. En NIST/SEMATECH e-Handbook of Statistical Methods. https://www.itl.nist.gov/div898/handbook/eda/section3/scatterp.htm