Por Oscar Caita | Ingeniería Industrial y Sistemas de Información Gerencial

Una imprenta recibe señales de que sus pedidos podrían aumentar. Operaciones propone producir más para evitar faltantes; finanzas advierte que ese esfuerzo comprometerá efectivo si las ventas no llegan. Las dos áreas tienen razones atendibles. Para decidir necesitan comparar las consecuencias de cada alternativa bajo las mismas condiciones.

El análisis de escenarios permite explorar qué ocurriría con una decisión si cambian condiciones relevantes, como demanda, costos o disponibilidad. Su utilidad consiste en mostrar consecuencias y preparar respuestas. No garantiza que se materialice un futuro específico.

En esta guía desarrollaré un caso de producción para explicar cómo construir esa comparación, calcular inventarios y efectivo, interpretar sus resultados e identificar qué evidencia podría cambiar una recomendación. Los datos del ejercicio son simulados y se expresan en unidades monetarias, no en pesos colombianos.

Qué es el análisis de escenarios y para qué sirve

Un escenario es una combinación coherente de condiciones que podrían presentarse durante el horizonte de una decisión. Analizar escenarios consiste en evaluar las consecuencias de alternativas concretas bajo esas condiciones. Una empresa puede usarlo para comparar compras, turnos de producción, niveles de inventario, contratación o capacidad de atención.

IBM (2026) explica su aplicación a riesgos, presupuestos y decisiones empresariales. En este artículo utilizaremos un modelo operativo de un periodo: observaremos cómo la demanda afecta las ventas atendidas, el inventario y la caja final.

Conviene distinguir tres preguntas. Un pronóstico estima qué podría ocurrir, mediante datos y un método declarado. Un análisis de escenarios pregunta qué pasaría con nuestras alternativas si ocurrieran determinadas condiciones. Un análisis de sensibilidad examina cómo cambia un resultado o una recomendación al variar uno o más parámetros. La sensibilidad de una variable a la vez ayuda a aislar su efecto; no reemplaza la evaluación de cambios simultáneos plausibles.

No siempre se necesitan tres escenarios llamados optimista, base y pesimista. Se necesitan condiciones pertinentes para la decisión, sustentadas y suficientemente diferentes para revelar exposición. Un escenario base tampoco es automáticamente el promedio de los extremos ni el más probable.

Conceptos que deben quedar claros antes de calcular

Una alternativa es una acción que podemos elegir. Producir 120 o 160 unidades son dos alternativas. Un escenario es una condición que se considera posible: que la demanda sea de 100 o de 180 unidades. No elegimos la demanda del mercado como elegimos el tiraje.

El criterio establece qué significa obtener un resultado favorable. Conservar efectivo al cierre, atender pedidos y reducir sobrantes son criterios distintos. Una restricción es un límite que debe respetarse: capacidad, presupuesto, plazo o requisito obligatorio. Un buen resultado de caja no vuelve viable una propuesta que excede la capacidad disponible.

Una evidencia permite sustentar una afirmación: un conteo de inventario fechado y validado respalda la existencia de 20 unidades. Una inferencia interpreta esa evidencia: esas unidades podrían atender ventas del siguiente periodo. Un supuesto fija una condición de cálculo: se considera que no habrá deterioro. Si el inventario está vencido o reservado, la inferencia deja de ser válida.

Esta distinción se relaciona con la racionalidad limitada estudiada por Herbert Simon: las personas deciden con información, tiempo y capacidad de análisis limitados (Simon, 1978). Por eso es necesario explicar los límites de una recomendación y las condiciones que llevarían a revisarla.

Cómo hacer un análisis de escenarios en 7 pasos

Paso 1 Definir una decisión concreta

Formule la pregunta con acción y horizonte. Por ejemplo: ¿debemos producir 120 o 160 unidades del producto durante el siguiente periodo? “Mejorar la empresa” es una aspiración demasiado amplia para calcular consecuencias comparables.

Defina también cuándo debe decidirse y quién autoriza. La información que llega después de confirmar una orden de producción puede servir para aprender, pero quizá no permita modificar ese tiraje.

Paso 2 Validar los datos y su significado

Compruebe producto, unidad, periodo, fuente y fecha de corte. Un reporte de ventas históricas no equivale a demanda total si hubo faltantes. Un inventario contable no equivale a inventario disponible si incluye unidades dañadas o comprometidas.

Registre cada dato relevante junto con su fuente y responsable de validación. Para profundizar en esta revisión, consulte la guía de calidad de datos y controles de oscarcaita.com.

Paso 3 Establecer criterios y restricciones

Declare el criterio antes de identificar qué opción obtiene el mayor resultado. En el ejemplo compararemos caja final y servicio, reconociendo que pueden favorecer elecciones diferentes. Verificaremos capacidad y financiación previa.

Cuando existen varios criterios, no deben sumarse directamente pesos monetarios, porcentajes y unidades. Puede fijarse un requisito mínimo de servicio y comparar caja entre las opciones que lo cumplen; otra posibilidad es usar un método multicriterio con escalas y ponderaciones justificadas.

Paso 4 Construir alternativas y escenarios coherentes

Seleccione acciones realizables y condiciones que tengan sentido comercial y operativo. Compare todas las alternativas en todos los escenarios seleccionados. Asociar la producción alta únicamente con ventas altas sesga la comparación.

Si no hay probabilidades justificadas, no convierta los escenarios en resultados esperados. Tener dos escenarios no significa que cada uno tenga 50 % de probabilidad. Un promedio simple puede describir esas dos cifras, pero no representa por sí mismo la expectativa del negocio.

Paso 5 Calcular primero las unidades y después el dinero

Determine qué cantidad estará disponible, cuánto podrá venderse y cuánto quedará. Luego calcule los cobros y pagos en sus fechas correspondientes. Este orden evita atribuir ingresos a unidades inexistentes o a ventas que todavía no se cobran.

Paso 6 Comparar consecuencias y examinar sensibilidad

Identifique qué opción gana con cada criterio, cuánto se pierde al elegir otra y dónde cambia la preferencia. Revise también riesgos no monetizados: incumplimientos, pérdida de clientes, obsolescencia o necesidad de espacio adicional.

Paso 7 Documentar la recomendación y su revisión

Una recomendación útil identifica acción, fundamento, riesgos, supuestos y condición de cambio. Después de ejecutar, contraste lo ocurrido con lo previsto. Registre si la diferencia provino de la demanda, los pagos, un dato incorrecto o la ejecución. El aprendizaje necesita esa explicación.

Ejemplo resuelto de un taller de impresión

El taller prepara un producto impreso estandarizado. Una unidad representa un producto vendible; las fotografías de paquetes son ilustrativas y no representan conteos exactos. La decisión es producir 120 unidades, alternativa A, o 160, alternativa B. Ya existen 20 unidades utilizables.

La demanda podría ser de 100 o de 180 unidades. Estos escenarios no tienen probabilidades asignadas. La capacidad máxima es de 180 unidades nuevas por periodo. El precio de venta es 30 por unidad; el pago de producción es 18 por unidad nueva; los pagos fijos son 800 y la conservación cuesta 1 por unidad que queda al final. La caja inicial es 5.000.

Se supone que no hay desperdicios, devoluciones, impuestos, crédito, cuentas pendientes ni otros movimientos. Toda venta atendida se cobra durante el periodo. Producción y pagos fijos se pagan antes de cobrar las ventas; conservación se paga al cierre. La demanda no atendida se pierde en el periodo, sin penalización monetaria adicional en este modelo.

El inventario inicial ya está pagado: no genera un nuevo desembolso de compra en este periodo. Esto no significa que carezca de costo contable. Tampoco se suma a la caja final el valor del inventario sobrante, porque poseer productos no equivale a tener efectivo.

Comprobación de las restricciones

A requiere producir 120 unidades y B requiere 160. Ambas respetan la capacidad de 180 unidades nuevas. Las 20 unidades iniciales aumentan la disponibilidad para vender; no consumen capacidad de producción del periodo.

Antes de cobrar, A necesita 120 × 18 + 800 = 2.960. B necesita 160 × 18 + 800 = 3.680. Como la caja inicial es 5.000, ambas pueden financiar esos pagos. Quedan transitoriamente 2.040 y 1.320, respectivamente, antes de cobros y conservación. En un caso real habría que comprobar también fechas, caja mínima y demás obligaciones.

Fórmulas del flujo físico y de efectivo

Las expresiones siguientes. Se utiliza el punto para separar miles y la coma para decimales.

I0 = inventario inicial utilizable, en unidades.

Q = producción elegida, en unidades por periodo.

D = demanda del escenario, en unidades por periodo.

S = ventas atendidas, en unidades por periodo.

If = inventario final, en unidades.

C0 = caja inicial, en unidades monetarias.

P = precio por unidad vendida, en unidades monetarias por unidad.

c = pago de producción por unidad nueva, en unidades monetarias por unidad.

F = pagos fijos del periodo, en unidades monetarias.

h = pago de conservación por unidad final, en unidades monetarias por unidad para ese periodo.

Cf = caja final, en unidades monetarias.

Disponibilidad = I0 + Q

Ventas atendidas = mínimo entre demanda y disponibilidad

S = mínimo(D; I0 + Q)

Inventario final = inventario inicial + producción − ventas atendidas

If = I0 + Q − S

Demanda no atendida = máximo(0; D − S)

Caja final = caja inicial + cobros − pagos de producción − pagos fijos − conservación

Cf = C0 + P × S − c × Q − F − h × If

“Mínimo” significa elegir el menor valor: no se vende más de lo demandado ni más de lo disponible. “Máximo” evita registrar faltantes negativos. P × S transforma unidades vendidas en dinero; c × Q representa el pago de toda la producción nueva, incluso la que queda sin vender.

Estas fórmulas corresponden a los supuestos declarados. Si parte de la venta se cobra después, P × S representa ventas monetarias, pero debe sustituirse por los cobros efectivos al calcular caja. Si hay pedidos pendientes para otro periodo, también cambia el tratamiento de la demanda no atendida.

Primero se verifica el flujo físico. Cantidades del caso A con demanda 100.

Alternativa A con demanda de 100 unidades

Disponibilidad = 20 + 120 = 140 unidades.

Ventas atendidas = mínimo(100; 140) = 100 unidades.

Inventario final = 140 − 100 = 40 unidades.

Demanda no atendida = 0 unidades.

Cf = 5.000 + 30 × 100 − 18 × 120 − 800 − 1 × 40

Cf = 5.000 + 3.000 − 2.160 − 800 − 40 = 5.000.

La caja final coincide con la inicial y permanecen 40 unidades. No se ha demostrado utilidad cero: el cálculo es de efectivo. Para obtener utilidad contable se necesitarían criterios de reconocimiento de ingresos y costos, valoración del inventario y otras partidas pertinentes.

Alternativa B con demanda de 100 unidades

Disponibilidad = 20 + 160 = 180 unidades.

Ventas atendidas = mínimo(100; 180) = 100 unidades.

Inventario final = 180 − 100 = 80 unidades.

Cf = 5.000 + 30 × 100 − 18 × 160 − 800 − 1 × 80

Cf = 5.000 + 3.000 − 2.880 − 800 − 80 = 4.240.

Producir 40 unidades adicionales no aumenta las ventas de este escenario. Exige 720 adicionales de producción y 40 adicionales de conservación. Por eso B termina con 760 menos de efectivo que A. El inventario adicional podría ser útil después, pero este modelo no cuantifica ese beneficio futuro.

Alternativa A con demanda de 180 unidades

Disponibilidad = 20 + 120 = 140 unidades.

Ventas atendidas = mínimo(180; 140) = 140 unidades.

Inventario final = 0 unidades. Demanda no atendida = 40 unidades.

Cf = 5.000 + 30 × 140 − 18 × 120 − 800 − 1 × 0

Cf = 5.000 + 4.200 − 2.160 − 800 = 6.240.

La caja aumenta, pero 40 unidades demandadas no se atienden. Si el servicio es decisivo o existe una obligación contractual, esta consecuencia puede volver inaceptable A, aunque su caja sea positiva.

Alternativa B con demanda de 180 unidades

Disponibilidad = 20 + 160 = 180 unidades.

Ventas atendidas = mínimo(180; 180) = 180 unidades.

Inventario final = 0 unidades. Demanda no atendida = 0 unidades.

Cf = 5.000 + 30 × 180 − 18 × 160 − 800

Cf = 5.000 + 5.400 − 2.880 − 800 = 6.720.

B vende 40 unidades más que A. Cobra 1.200 adicionales y paga 720 adicionales de producción. La diferencia favorable de caja es 480. Este razonamiento muestra de dónde proviene el beneficio incremental y evita concluir que vender más siempre mejora la liquidez.

Comparación de resultados y criterio de decisión

Escenario	Alternativa	Ventas	Inventario final	Demanda no atendida	Caja final
Demanda 100	A produce 120	100	40	0	5.000
Demanda 100	B produce 160	100	80	0	4.240
Demanda 180	A produce 120	140	0	40	6.240
Demanda 180	B produce 160	180	0	0	6.720

La preferencia depende de la demanda y del criterio declarado.

A conserva más caja con demanda baja; B termina con más caja y atiende más ventas con demanda alta. Ninguna domina a la otra en ambos escenarios respecto a caja final.

Si el criterio es maximizar la menor caja entre los escenarios evaluados, se elige A: su mínimo es 5.000 frente a 4.240 de B. Este es un criterio maximin aplicado a caja. No demuestra que 5.000 sea el peor resultado de todos los futuros posibles: una demanda inferior, un impago o una falla podrían producir otro saldo.

Si el requisito es atender toda la demanda en ambos escenarios, solo B lo cumple. Esa preferencia exige aceptar una menor caja cuando la demanda es 100. Elegir B puede defenderse con ese requisito explícito; no porque sea universalmente superior.

La recomendación debe reconocer además que solo se compararon dos cantidades. No se ha demostrado que 120 o 160 sea el tiraje óptimo entre todas las cantidades factibles. Una tercera alternativa, como producción escalonada, necesitaría verificar tiempos, costos de preparación y posibilidad de reabastecer durante el periodo.

Análisis de sensibilidad y umbral de 165 unidades

Ahora preguntamos desde qué demanda B supera la caja de A. Para demandas entre 140 y 180, A vende sus 140 unidades disponibles y no conserva inventario. Su caja permanece en 6.240. B puede vender D unidades y conserva 180 − D.

Caja de B = 5.000 + 30 × D − 18 × 160 − 800 − (180 − D)

Caja de B = 5.000 + 30D − 2.880 − 800 − 180 + D

Caja de B = 1.140 + 31D

El coeficiente 31 tiene una explicación: una venta adicional produce un cobro de 30 y evita un pago de conservación de 1. No representa utilidad unitaria.

Igualamos ambas cajas para hallar la indiferencia:

1.140 + 31D = 6.240

31D = 5.100

D = 5.100 ÷ 31 = 164,516… unidades.

Si solo se venden unidades enteras, B supera a A desde 165 unidades. Con demanda 164, B termina con 6.224 y A con 6.240. Con demanda 165, B termina con 6.255 y A con 6.240. La ventaja cambia de −16 a +15.

Este umbral iguala cajas de dos alternativas bajo los supuestos del ejemplo. No es el punto de equilibrio de la empresa ni pronostica que habrá 165 pedidos. Su utilidad es orientar la búsqueda de evidencia: si el rango comercial plausible está cerca, validar pedidos y pronóstico puede cambiar la decisión.

El desarrollo algebraico anterior solo se aplica al tramo 140 a 180. Para demandas inferiores cambia la expresión de A, porque conserva inventario; por encima de 180 ambas alternativas están limitadas por disponibilidad. El gráfico utiliza las fórmulas completas para evitar extender indebidamente una recta.

Qué información conviene buscar antes de decidir

Solicitar otro reporte tiene sentido cuando puede modificar una acción o reducir una exposición relevante. En el caso conviene revisar pedidos confirmados, cancelaciones, comportamiento comparable y disponibilidad real. La oportunidad de la información depende del momento de decisión: no basta con que sea reciente.

No hemos calculado el valor monetario esperado de información perfecta o adicional. Para hacerlo se necesitan probabilidades y un modelo de cómo esa información modificaría la decisión. Tampoco corresponde pagar cualquier suma por un estudio solo porque el umbral esté cerca.

Si una cotización demuestra que c aumenta, debe recalcularse la comparación. Si el inventario inicial está reservado, debe reducirse la disponibilidad. Si un cliente paga a 60 días, se modifica el calendario de caja. Cada cambio tiene una consecuencia operativa identificable.

Cómo coordinar áreas y conservar evidencia

Mercado valida demanda, precio y condiciones comerciales. Operaciones confirma inventario, capacidad y tiempos. Finanzas valida cobros, pagos y liquidez. Quien coordina conserva la versión aprobada y registra responsables. Estos son roles de trabajo propuestos; no describen necesariamente los permisos de un programa informático.

Una objeción útil identifica algo verificable: “el inventario pertenece a otro periodo” o “se registraron ventas previstas como cobros”. Debe resolverse consultando evidencia o corrigiendo el modelo. Una cifra precisa no compensa una definición equivocada.

La ficha de decisión puede registrar: problema y fecha; alternativas; escenarios y fuentes; restricciones; resultados; criterio; recomendación; riesgos; dato que cambiaría la elección; responsable y fecha de revisión. Así otra persona puede reconstruir el razonamiento.

Un control preventivo es verificar el periodo antes de autorizar; uno detectivo es conciliar la cantidad disponible entre inventarios y operaciones; uno correctivo es sustituir la versión equivocada y recalcular antes de ejecutar. Para comprobar el control, ensaye con un reporte antiguo claramente identificado y observe si el procedimiento lo detecta. Consulte también la guía del sitio sobre cómo comprobar una mejora del flujo de información.

Aplicación a Tenpomatic y otras decisiones empresariales

El manual de Tenpomatic incluye análisis de producción, flujos de caja, informes y hojas de decisión (Michelsen LABSAG Ltd., s. f.). UNIMINUTO describe su aplicación a una gestión empresarial que integra distintas áreas. Puede aprovecharse para practicar la formulación de hipótesis y la comparación posterior con resultados.

El ejemplo de la imprenta no reproduce los parámetros del simulador. Antes de transferirlo hay que consultar el manual vigente, las reglas institucionales, el periodo y la empresa asignada. No se deben asumir iguales precios, capacidad o momentos de cobro. Una hipótesis se registra antes de conocer resultados; si el reporte siguiente no está disponible, se conserva el análisis como pendiente.

En compras, el mismo razonamiento compara cantidades frente a consumo y plazos. En servicios, compara turnos frente a llegadas de usuarios y tiempos de atención. En proyectos de inversión, permite examinar demanda, inversión, costos y cronograma; para evaluar rentabilidad deben incorporarse horizonte, flujos y método financiero apropiados. La comparación de una caja al cierre de un periodo no reemplaza una evaluación de proyectos.

Errores frecuentes al analizar escenarios

Confundir demanda con ventas oculta faltantes. Confundir producción con ventas genera cobros ficticios. Confundir inventario con efectivo sobrestima liquidez. Confundir caja con utilidad lleva a interpretar mal el desempeño económico.

Otros errores son asignar probabilidades sin fundamento, llamar “más probable” al escenario intermedio, modificar supuestos para favorecer una opción y presentar como óptima una alternativa que solo se comparó con otra. También es incorrecto trasladar resultados de un modelo a otro sin verificar las reglas.

Una hoja de cálculo o una herramienta de IA puede ayudar a repetir operaciones y detectar inconsistencias. La responsabilidad de validar fuentes, unidades, supuestos y fórmulas sigue siendo del equipo. La tecnología acelera el cálculo; la calidad del razonamiento depende del modelo que se le entrega.

Preguntas frecuentes

Cuál es la diferencia entre alternativa y escenario

La alternativa es una acción que puede elegirse, como producir 120 unidades. El escenario describe condiciones que podrían ocurrir, como una demanda de 180. Se evalúa cada acción frente a las condiciones relevantes.

Se necesitan probabilidades para analizar escenarios

No. Es posible comparar consecuencias y aplicar un criterio explícito sin asignarlas. Para calcular un resultado esperado probabilístico sí se necesitan probabilidades justificadas y un conjunto de escenarios adecuadamente definido.

El análisis de sensibilidad predice la demanda

No. Muestra cómo varía un resultado al cambiar parámetros. El umbral de 165 unidades indica cuándo cambia la preferencia de caja entre A y B, sin afirmar que esa demanda vaya a ocurrir.

Por qué producir más puede dejar menos efectivo

Porque exige desembolsos adicionales. Si las ventas no aumentan, ese dinero queda comprometido en inventario y pueden aparecer pagos adicionales de conservación, financiación o deterioro.

La alternativa con mayor caja siempre es la mejor

No necesariamente. Debe cumplir restricciones y requisitos de servicio. También importan las consecuencias futuras y los criterios que el modelo todavía no cuantifica.

Puede hacerse en Excel

Sí. Organice datos de entrada, flujo físico, movimientos de efectivo y resultados por combinación. Para reproducir el modelo, el mínimo entre demanda y disponibilidad determina ventas; después se resta lo vendido para obtener inventario. Valide primero una combinación a mano antes de automatizar todas.

Una recomendación que pueda defenderse y revisarse

Una decisión fundamentada permite explicar qué se elige, con qué criterio y bajo qué condiciones. En el caso, A protege la caja en el escenario de demanda baja; B cubre la demanda alta y mejora la caja cuando las ventas suficientes compensan el desembolso adicional. El umbral orienta la validación comercial y hace explícito qué podría cambiar la elección.

Antes de autorizar tu próxima compra, tiraje o ampliación de capacidad, compara sus consecuencias con un criterio declarado y datos verificables. Si necesitas estructurar este análisis para tu empresa, puedes solicitar una asesoría con Oscar Caita para revisar alternativas, restricciones e indicadores relevantes.

Referencias

Finn, T., & Smalley, I. (2026, 5 de marzo). ¿Qué es el análisis de escenarios? IBM. https://www.ibm.com/es-es/think/topics/scenario-analysis

Simon, H. A. (1978, 8 de diciembre). Rational decision-making in business organizations [Conferencia Nobel]. Nobel Foundation. https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/simon-lecture.pdf

Michelsen LABSAG Ltd. (s. f.). Tenpomatic manual del usuario. https://labsag.co.uk/manuales_v6/Manual_Tenpomatic_Usuario.pdf

Corporación Universitaria Minuto de Dios. (s. f.). LABSAG TENPOMATIC. https://www.uniminuto.edu/medios-educativos/labsag-tenpomatic