¿El fregadero de su cocina tiene uno o dos grifos? Si es de un grifo, fue inventado en 1939 por Al Moen, fundador de Moen, Incorporated, la marca de grifos número uno en Norteamérica. Ubicada en North Olmsted, Ohio, la empresa Moen fabrica y vende una amplia gama de productos para cocina y baño: fregaderos, lavabos, regaderas y numerosos acceso-
rios.
Se lanzan nuevos productos de manera constante, cada uno de los cuales requiere de numerosas solicitudes de gastos de capital durante el proceso de desarrollo del producto.
Moen cuenta con tres instalaciones de fabricación en Estados Unidos y una en China, además de dos instalaciones de distribución en Estados Unidos, una en China, otra en Canadá y una más en México. La compañía había implementado una sola instancia del sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) de SAP para casi todas las líneas de su negocio a nivel mundial, incluyendo la cadena de suministro, ventas, servicio y manufactura. Como resultado, muchos de los procesos de negocios automatizados de Moen eran modernos y eficientes. Hasta hace poco, el proceso de iniciar una solicitud de gastos de capital era una de las excepciones.
El proceso de Moen para iniciar una solicitud de gastos de capital (CER) era manual en su mayor parte. Primero, un usuario enviaba un formulario en papel que se llevaba a mano por la oficina corporativa de una bandeja de entrada a otra, para obtener la documentación de apoyo y las aprobaciones necesarias. La ruta exacta difería, dependiendo de factores como el tipo y la cantidad de fondos solicitados, el departamento de origen y el nivel de aprobación necesario. Este proceso era muy ineficiente e incierto.
Entre los 300 empleados de Moen involucrados en el proceso de solicitud de gastos de capital solamente algunos, además del departamento de finanzas, entendían dónde y cómo se enviaba la solicitud. Finanzas sabría si las aprobaciones requeridas no eran suficientes, pero para llegar a ese departamento se requerían muchas suposiciones de las personas que no estaban seguras de hacia dónde exactamente necesitaba ir un formulario. Los documentos que se enviaban manualmente podían perderse o traspapelarse con facilidad, por lo que las demás personas a lo largo de la cadena de aprobación ignoraban del todo que dicha solicitud existiera.
Y para empeorar más las cosas, las CER que se originaban en las instalaciones de fabricación de Moen en China tenían que enviarse por correo convencional a la oficina corporativa, lo que incrementaba la probabilidad de perderse. El destinatario de estas solicitudes de ultramar no podía tan sólo caminar por el pasillo para hacer una pre-
gunta al remitente.
Moen necesitaba una solución que automatizara la elaboración de formularios de negocios y su envío, y que además pudiera integrarse con facilidad con su sistema ERP de SAP global y que soportara actualizaciones anuales en el software de SAP. Había también otros requerimientos. El sistema tenía que ser fácil de usar; los usuarios de negocios deberían ser capaces de automatizar los procesos seleccionados con un mínimo de apoyo del departamento de TI.
La solución también debía integrarse con facilidad a Microsoft SharePoint, que estaba dando soporte a otros procesos internos de Moen. Además, la gerencia no quería limitar la solución a las CER; quería que la herramienta seleccionada automatizara también otros procesos.
Con la asistencia de Clear Process Solutions como consultores, Moen seleccionó el software de flujo de trabajo Winshuttle en noviembre de 2013. Winshuttle permite a los usuarios crear y adaptar formularios interactivos basados en Excel y Sharepoint, además de flujos de trabajo para SAP sin el costoso desarrollo personalizado y sin comprometer la seguridad o el control. El software se integra de manera sencilla con SharePoint y SAP; además, puede adaptarse a los procesos de Moen. Es capaz de proporcionar una visibilidad completa en el punto exacto de una solicitud dentro del proceso de enrutamiento.
La implementación de Winshuttle tardó cinco meses. Durante ese tiempo los usuarios recibieron capacitación sobre cómo crear un flujo de trabajo mediante el uso del software. Gina Carlson, directora de relaciones con el cliente y sistemas financieros de la región Asia-Pacífico de Moen, instituyó también un plan de comunicación formal con documentos de capacitación adicionales, seminarios Web y reuniones abiertas de TI.
Antes de la automatización, el proceso de las CER tardaba entre cuatro y 10 días hábiles, dependiendo de la cantidad de aprobaciones requeridas. Una vez que se ha implementado Winshuttle, inclusive las CER más complejas y de alto perfil pueden procesarse en un tiempo de uno a dos días hábiles. Moen puede ver el estado de una CER específica en cualquier punto del ciclo de procesamiento. Carlson y sus colegas pueden saber en cualquier momento dónde está una solicitud de financiamiento específica en la canalización, quién la ha visto y quién necesita aprobarla.
Durante el primer mes después de que el sistema comenzó a funcionar, casi 70 empleados de Moen utilizaron el nuevo proceso de CER automatizado. Como la gerencia preveía ahorros de dos horas por persona al automatizar las CER,, se esperaba que el proyecto se pagara solo en menos de tres meses. Los días de rastrear formularios en papel están llegando a su fin en Moen.
Fuentes: Ken Murphy. “Capital Request Processes Now Flow as Smoothly as Water from a New Faucet”, SAP Insider Profiles, julio-septiembre de 2014; www.moen.com, visitado el 8 de septiembre de 2014; y www.winshuttle.com, visitado el 8 de septiembre de 2014.
La experiencia de Moen ilustra algunos de los pasos requeridos para diseñar y crear nuevos sistemas de información.
La creación de un nuevo sistema para procesar solicitudes de gasto de capital implica analizar los problemas de la organización con los sistemas existentes, evaluar los requerimientos de información, seleccionar la tecnología apropiada y rediseñar tanto los procesos de negocios como los empleos.
La gerencia tenía que supervisar el esfuerzo de creación de sistemas y evaluar tanto los beneficios como los costos. El nuevo sistema de información representaba un proceso de cambio organizacional planeado.
El proceso de Moen para manejar las solicitudes de gasto de capital se vio obstaculizado por procesos manuales obsoletos e ineficientes que elevaban los costos, ralentizaban el trabajo y limitaban la habilidad de la compañía para desarrollar nuevos productos.
La gerencia decidió rediseñar y automatizar este proceso mediante el uso de software nuevo de flujo de trabajo, el cual permite a los usuarios crear formularios y flujos de trabajo interactivos para SAP sin un desarrollo personalizado costoso. La solución abarcaba no sólo la aplicación de nueva tecnología, sino también cambios en la cultura corporativa, los procesos de negocios y las funciones laborales.
El ritmo de trabajo de Moen y las aprobaciones de nuevos gastos de capital se han vuelto mucho más rápidos. He aquí algunas preguntas a considerar:
¿Por qué el software Winshuttle fue una buena opción para Moen? ¿Qué tanto cambió el nuevo sistema de Moen la forma de operar sus negocios?
¿CÓMO PRODUCE LA CREACIÓN DE NUEVOS SISTEMAS EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?
Crear un nuevo sistema de información es un tipo de cambio organizacional planeado. La introducción de un nuevo sistema de información implica mucho más que hardware y software nuevo. También implica cambios en los trabajos, habilidades, administración y organización. Al diseñar un nuevo sistema de información rediseñamos la organización. Los creadores del sistema deben entender la forma en que un sistema afectará los procesos de negocios específicos y a la
organización como un todo.
DESARROLLO DE SISTEMAS Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
La tecnología de la información puede promover varios grados de cambio organizacional, que va desde el incremental hasta el de largo alcance. La figura 13.1 muestra los cuatro tipos de cambio organizacional estructural que permite la tecnología de la información: (1) automatización, (2) racionalización, (3) rediseño del proceso de negocios y (4) cambios de paradigma. Cada uno conlleva distintos riesgos y recompensas.
La forma más común de cambio organizacional habilitado por la TI es la automatización. Las primeras aplicaciones de tecnología de la información implicaban ayudar a los empleados a realizar sus tareas con más eficiencia y eficacia. Calcular cheques y registros de nómina, dar a los cajeros acceso instantáneo a los registros de depósitos de los clientes y desarrollar una red de reservaciones a nivel nacional para los agentes de boletos de avión, son ejemplos de los primeros procesos de automatización.
Una forma más profunda de cambio organizacional, la cual sigue justo después de la automatización en las primeras etapas, es la racionalización de los procedimientos.
Con frecuencia, la automatización revela los nuevos cuellos de botella en la producción y hace que el arreglo existente de procedimientos y estructuras sea demasiado incómodo. La racionalización de los procedimientos es la optimización de los procedimientos estándar de operación. Por ejemplo, el nuevo sistema de Moen para las solicitudes de gastos de capital es efectivo no sólo debido a que utiliza tecnología de computadora, sino también porque la compañía simplificó sus procesos de negocios para esta función.
Se requieren menos pasos manuales. Es común encontrar la racionalización de los procedimientos en programas para realizar una serie de mejoras continuas de calidad en productos, servicios y operaciones, como la administración de calidad total (TQM) y seis sigma. La administración de la calidad total (TQM) hace del proceso de lograr la calidad un fin en sí mismo, así como la responsabilidad de todas las personas y funciones dentro de una organización. La TQM se deriva de los conceptos desarrollados por los expertos estadounidenses en calidad como W. Edwards Deming y Joseph Juran, pero los japoneses popularizaron este concepto. Seis sigma es una medida específica de calidad, que representa 3.4 defectos por cada millón de oportunidades. La mayoría de las compañías no son capaces de obtener este nivel de calidad, pero usan seis sigma como una meta para controlar los programas de mejora continua de la calidad.
El rediseño del proceso de negocios es un tipo más poderoso de cambio organizacional, en el cual los procesos de negocios se analizan, simplifican y rediseñan. El rediseño del proceso de negocios reorganiza los flujos de trabajo; combina los pasos para reducir el desperdicio y eliminar las tareas repetitivas que requieren de mucha papelería (algunas veces, el nuevo diseño también elimina puestos laborales). Es mucho más ambicioso que la racionalización de los procedimientos; requiere una nueva visión de la forma en que se va a organizar el proceso.
Un ejemplo muy citado del rediseño del proceso de negocios es el procesamiento sin facturas de Ford Motor Company, que redujo 75% la nómina de 500 personas en la organización de cuentas por pagar de Ford en Norteamérica (North American Accounts Payable). Los empleados de cuentas por pagar solían pasar la mayor parte del tiempo resolviendo las discrepancias entre las órdenes de compra, la recepción de documentos y las facturas. Ford rediseñó su proceso de cuentas por pagar de modo que el departamento de compras introduce una orden en una base de datos en línea, que el departamento de recepción puede revisar cuando lleguen los artículos ordenados.
Si los productos recibidos coinciden con la orden de compra, el sistema genera automáticamente un cheque para que cuentas por pagar se lo envíe al distribuidor. No hay necesidad de que los distribuidores envíen facturas. La racionalización de los procedimientos y el rediseño de los procesos de negocios se
limitan a partes específicas de una empresa. Los nuevos sistemas de información pueden afectar en última instancia al diseño de toda la organización, al transformar la forma en que ésta lleva a cabo sus actividades de negocios, o incluso la naturaleza de su negocio.
Por ejemplo, la empresa de transportes y camiones de larga distancia Schneider National utilizó nuevos sistemas de información para cambiar su modelo de negocios. Schneider creó una nueva logística de administración de negocios para otras compañías. Esta forma más radical de cambio de negocios se denomina cambio de paradigma, el cual implica volver a conceptualizar la naturaleza de los negocios y la naturaleza de la organización.
Los cambios de paradigma y el rediseño de los procesos de negocios (la reingeniería) fracasan con frecuencia debido a que el cambio organizacional extenso es muy difícil de orquestar. Entonces ¿por qué hay tantas corporaciones que contemplan dicho cambio radical? Debido a que las recompensas son igual de elevadas (vea la figura Riesgos y Recompensas del cambio organizacional).
En muchos casos, las empresas que buscan cambios de paradigma y persiguen estrategias de reingeniería logran impresionantes incrementos de hasta 10 veces en sus rendimientos sobre la inversión (o productividad).
